주식시장을 분석하는 방법 중에 엘리어트 파동이론이라는 것이 있다.

엘 리어트 파동은 어지간히 주식밥을 먹은 사람들은 모두 한 번쯤은 관심을 가져 보았을 터인데 그 관심의 크기만큼 실망의 경험도 클 것이다. 이 이론은 과거의 주가를 그려놓으면 기가 막히게 맞아 떨어지는데, 대신 향후 주가를 예측하는데는 도통 먹혀들지 않는다.

그래서 사람들은 애초에 이론이 잘못된 것인지 아니면 이론은 훌륭한데 이해를 잘못한 것인지에 대해 고민하게 된다.

그래서 필자는 파동이론은 ‘신’에 대한 믿음과 같다고 말하곤 한다.

유 신론자들과 무신론자들의 대립을 보면 유신론자들은 이 오묘한 자연의 질서가 과연 우연의 결과 일 수 있겠느냐고 한다, 이 넓은 우주에 오직 하나 지구위에 핀 생명들이 이렇게 조화를 이루며 살아가는 것이 우연으로 일어난 것이라는 것이 말이되느냐는 것이다.

하지만 다윈주의를 내세운 무신론자들은 그것은 자연선택의 결과, 즉 진화의 결과일 뿐 애초의 출발은 몇 가지 무기물의 화학반응일 뿐 이라고 말한다.

그 에대해 유신론자들은 설령 그 말이 맞다손 쳐도 ( 진화론이 옳다고 쳐도) 그 최초의 유기물은 창조가 아니라면 어디서 온 것이냐고 반문하고, 무신론자들은 다시 신이 창조한 것이라면 그 최초가 왜 지금의 모습으로 출발하지 않고, 하필이면 수소화 헬륨, 그리고 강력등을 포함한 몇 가지 물리법칙 일 뿐이었느냐고 반박한다.

우리가 신이 아닌이상 이런 논쟁은 끝이 없고 답을 찾을 수 없을 것이다.

그래서 불가지론이라는 희안한 주장이 등장한다. 어차피 인간의 인식은 제한적이므로, 인간이 알 수 있는 범주를 벗어난 초자연적인 부분은 이성으로 파악 할 수도 없고 알려고 할 필요도 없다고 말하는 것이다.

그점에서 필자는 파동이론에 대해 불가지론적 입장과 비슷하다.

왜 냐하면 파동을 주장한 엘리어트의 주장은 결코 미래의 가격을 알 수 없으니 엉터리이고, 대신 과거의 괘적을 설명하는데는 이만한 수단도 없으니 엉터리가 아닐 수도 있다. 어쨌거나 그만큼 파동이론에 대한 논쟁도 끝을 낼 수가 없다, 하지만 이점은 파동이론의 창시자인 엘리어트도 분명히 의식했던 것이 분명하다.

그는 파동이론을 다룬 책의 제목으로 ‘우주 의 원리’라는 지독하게 현학적이면서, 또 오만한 제목을 붙였는데, 이것은 그만큼 ‘믿지 않으면 믿을 수 없다’는 의미이기도 할 것이다.

세 상에 모든 가격이란 오르다가 내리고 다시 오르는 것이 정상일진데, 그것이 봄여름가을겨울이나, 낮과 밤의 교대처럼 순환적이고 주기적인 대대관계에 있는 사실을 가격논리에 차용했으니, 그는 분명히 사기꾼이거나, 과대망상가임이 틀림없다. 더구나 이런 시도가 엘리어트 한사람만이 아니고, 매리맨이라는 사람이 점성술을 빌려 주장한 M-N 파동이론이나, 일본사람 기자모리의 7파동 이론도 그 맥을 같이 한다는 점에서는 같은 범주에서 볼 수 있다.

어쨌거나 그가 설명하는 파동의 순환논리는 지극히 단순한 물리학적 이치에 다름 아니다.

우주에 지구라는 행성이 있었고, 이 행성은 목성이나 다른 행성과는 달리 중력도 적당하고, 괘도도 원에 가까운 타원을 그리고 있는데다, 달이라는 적당한 크기의 위성을 거느리고 있으니 어찌 자연의 질서가 규칙적이지 않겠는가?.

그 가 만약 헬리혜성이나, 은하계의 다른별에서 자연현상을 관찰 했다면, 그의 파동은 미친듯이 움직이고 날뛰는 해괴하고 불규칙한 오실레이션이라고 말 했을 것이다. 그는 그저 이 넓은 우주에서 단지 지구의 자연현상하나를 우주의 원리인양 주장하고, 사물의 모든 이치가 그렇듯 주가도 이치를 따를 수 밖에 없다고 주장했으니 그야말로 20세기 최고의 몽상가 였을지도 모른다.

무모한 원리는 원리가 아니다.

더 구나 그가 주장한 파동이론은 여러면에서 많은 부작용을 낳았다. 파동원리의 전문가라고 등장해서 혹세무민하는 추종자들이야 그렇다치고, 일반 투자자들도 1.618 배니, 2,618 배니 하는 피보나치급수들을 줄줄이 외고, 가격에서 상승의 한계와 바닥의 지점을 찾으려는 시도를 그것으로하게 만들었다.

이것의 결정적인 해악은 바로 그점에 있다.

즉 가격의 논리를 하나의 틀에 가둠으로서 통계의 범주를 벗어난 가격의 움직임에 투자자들이 제대로 대응을 하지 못하게 만든 잘못이 가장 크다는 말이다,

이 것은 지난주에 얘기한 ‘통계의 범주’라는 말을 설명하기 위한 것이다. 예를들어 주가의 최대 상승가능성을 기껏 1.618배니, 혹은 하락 조정의 크기를 피보나치 급수를 적용해서 33%니 61%니 하는 범주에 가둠으로서, 투자자들이 정작 그것을 벗어나는 상승과 하락에 큰 이익의 기회를 놓치거나, 혹은 큰 손실의 기회를 만들어 주게 된 것이다.

주가는 모든 사람들이 확률적 범주에 기댈 때 그것을 벗어나는 움직임으로서 큰 폭의 수익을 주는 것이다,

보 통 장기투자자가 이익을 내는 원리도 바로 이점 때문이다. 장기투자자들은 확률의 범주( 예를들면 1파동 다음 3파동은 그것의 1.618배의 크기를 가진다고 하자)를 무시하기 때문에 이 확률적 범주를 벗어나는 순간의 결정적 이익을 모두 향유한다. 하지만 범주에 익숙한 투자자들은 1파동 후 조정의 바닥에서 매수를 하고 그 파동의 최고점에서 매도로서 이익을 취한다는 가정을 하더라도 많아야 2배의 수익을 내는 것이 고작일 뿐이다.

그 래서 기술적 분석가들의 수익은 주가가 횡보를 하거나 안정적인 추세를 가지는 70%의 구간에서는 장기투자자들이나 우매한(그들이 보기에) 투자자들의 그것보다 이익이 크다, 그리고 상대적으로 훨씬 긴 기간이익을 취한다, 만약 일 년을 투자하면 그들은 8-9 개월간 장기투자자들의 그것보다 작은 이익이 자주 나고 누적 이익도 크다,

하지만 주가가 통계의 범주를 벗어나서 급등하는 순간에 그들은 이익이 고정된다.

하 지만 우매하고 엉덩이가 무거운 투자자들은 짧은 기간에 큰 이익을 누릴 수 있게 된다. 물론 최종적으로는 양측이 다 별로 이익이 남지 않는다. 이유는 장기투자자들 역시 큰 이익을 취한 다음 가격의 상승이 끝나고, 다시 조정국면으로 들어 설 때도 이익실현을 하기 보다는 2배 다음에는 4배 그 다음에는 10배, 그다음에는 20배라는 믿음으로 계속 버티기 때문이다.

하락 할 때도 마찬가지다,

장 기투자자들은 애시당초 얻은 이익을 도로 가져다 바치는 것으로 끝나지만, 기술적 분석가들의 손실은 작은 이익 후 큰 손실로 이어지기가 십상이다, 이유는 조정을 예상하고, 매수를 한 자금을 손쓸 틈 없이 갭 하락 한 가격에서 매도하기란 사람의 이성으로는 쉽지 않기 때문이다.

즉 기술적 분석가들이 가격이 상승 할 때 팔기란 손바닥을 뒤집기보다 쉽지만, 손절매의 선을 순식간에 벗어나는 순간급락하는 가격에 맏닥트릴 때는 순식간에 큰 손실을 입게되기 때문이다. 100번을 충실한 손절매와 이익실현을 통해 성공 했다고 해도, 그야말로 확률적 범주를 벗어나는 갭 하락에는 그들 역시 되돌림이라는 기술적 현상을 기다리다가 죽어가는 것이다.

그래서 장기투자를 하건, 단기투자를 하건, 기술적 분석이건, 저평가 우량주건간에 개인 투자자들이 이익을 낸다는 것은 황소가 암소가 되는 것만큼이나 어려운 것이다.

우 리는 시장에서 이런 사례를 자주 만난다, 예를들어 첨단 금융공학의 산물인 보조지표들을 살펴보면, 그 지표들은 모두 가격의 움직임들을 평활해서 통계를 낸다, 이때 통계의 핵심은 고점과 저점, 즉 매도와 매수의 지점을 찾는데 치중된다.

그래서 이런 지표들은 대개 과열과 침체, 혹은 매도와 매수의 시기를 비교적 정확히 알려주지만, 정작 문제는 이런 통계의 범주를 벗어나는 1-2 %의 예외적 움직임은 무시하는데 있다.

그리고 당연히 이런 예외적 순간이 시장에서는 가장 결정적인 순간이다. 때문에 시장의 논리는 기술적 분석이건, 가치분석이건간에 방식의 문제가 아니라, 활용의 문제로 귀결된다,

즉 시장에서 모두가 아는 투자법들은 시장의 평균논리이지만 시장에서 승자가 되는 사람의 수는 평균이 아니라 예외적이라는 점에 이라는 것을 이해해야하고, 그러기 위해서는 다들 확률적 범주에서 거래를 하고 있을 때, 오히려 그 범주를 벗어나는 지점을 알기위해 노력하는것이 분석툴들을 제대로 활용하는 것이라는 역설이 필요한 것이다.

2007/8/28 시골의사

주식시장을 판단하는 잣대는 다양하다.

하지만 그중에 가장 큰 흐름은 모멘텀 투자와 내재가치 투자의 두 갈래일 것이다.

이 중에서 내재가치 투자라는 부분은 가격의 정당성 측면에서는 가장 확실한 투자법이다. 예를들어 어떤 다이아몬드가 커팅이 잘못되어서 가격이 싸게 팔리지만, 그 다이아몬드를 원석 가치로만 놓고 보아도 그 가격보다는 더 비싼 것이라면 그것은 분명히 싼 것이다.

하 지만 안타깝게도 유가증권의 가치는 다이아와는 달리 가변적인데. 그것은 대상이 되는 기업의 영속성이라는 문제가 있기 때문이다, 예를들어 어떤 기업이 보유한 땅 값만해도 100억인데 시가총액이 90억 이라면 그 기업은 당연히 싼 것이어야 하지만 실제로는 다르다,

만약 이 기업이 영업이익이 나기는 커녕 오히려 결손을 내는 기업이라면 이 기업의 가치는 지금 당장 해체하지 않는 한 앞으로 나빠지는 것이기 때문이다. 즉 이경우에는 기업의 존속 그 자체가 가치에 위험요소가 된다.

또 은 어떤 기업의 이익이 그 기업 시가총액의 10% 쯤 된다고 가정하면, 그 기업의 이익을 십년치만 모아도 기업을 살 정도로 저평가 되었다고 할 수 있다. 하지만 그 기업의 이익이 지난 몇 년간 10%의 영업이익을 냈다고 해서 다음해, 그 다음해에도 같은 이익을 낸다는 보장은 없는 것이다.

그때문에 기업의 청산가치가 시가총액에 미달하는 경우에는 영업상황이 나쁘고, 기업의 영업 이익이 많아서 시가총액이 올라간 경우에는 청산가치가 너무 높게 평가되게 마련이다. 그래서 내재가치를 평가하는 기준에도 직관이라는 고도의 정신작용이 필요해진다.

즉 그 기업의 영속성, 지배력등 수치로 나타나지 않고 계량화 할 수 없는 잣대들이 필요해 지는 것이다.

그 래서 내재가치를 보는 투자도 결국 독과점이나, 시장 지배력등을 따지게 되는 것이다. 이말은 내재가치에 투자한다고 해서 그것이 곧 변수를 대입하면 답이 나오는 방정식과 같은 것이 아니라, 고도의 직관이 필요해 진다는 뜻이다, 물론 그나마 기업의 재무재표나 실적이 추호도 틀림이 없고, 또 그것이 시의성을 가지고 있는 자료여야 하며, 그것을 분석 평가하는 능력이 있다는 전제에서도 그렇다.

하지만 그것만 필요한 것은 아니다.

대 개 내재가치가 낮은 주식들은 내재가치 저평가라는 그자체만으로도 이미 그 시점에서 시장으로부터 외면을 받고 있는 주식이다. 때문에 시장의 논리가 현재 관심을 받고 있는 종목들에서 가격부담을 느끼고 새로운 주식에 관심을 돌리는 시점이 아니라면 그 주식을 보유한다는 것은 길고 힘든 인고의 과정을 거쳐야 한다는 단점이 있다.

예를들어 90년대 후반에 일어난 성장주의 혁명에서 외면 받았던 가치주보유자들은 길고도 고독한 시간을 보내야 했을 것이다.

그 래서 내재가치에 투자한다는 것은 직설적으로 말하자면 모든 주식은 언젠가는 가격이 평형 상태를 이룬다는 전제에서, 덜오른 주식 ( 관심이 적고 내재가치가 우량한 주식)을 보유하고 있으면 '언젠가는' 이익을 낼 것이라는 것을 전제로 한다.

이 런 국면이 올해 2003년 이후 시작된 펀드 혁명의 초기단계에서 시작된 한국사회의 가치투자 논리와 맥을 같이 하고 있다. 하지만 만약 한국시장에 펀드 투자자금이 급증하고, 그것이 다시 제 2의 정상주 시대를 이끌어 낸다면 소위 내재가치가 우량하다는 주식들은 그만큼 성장성이 부족하다는 혹독한 평가를 받으면서 길고 긴 겨울잠에 들어 갈 수도 있다.

그래서 가치투자에 필수적인 조건은 반드시 여유자금이어야 하고, 또 다른 주식의 가격에 연연하지 않고 단지 자신의 판단을 믿으며 시장의 항상성에 신뢰를 보내는 마인드로만 가능한 것이다.

하지만 지금 한국시장의 투자자들은 이런 가치투자의 논리를너무나 쉽게 받아 들이고 있다,

가 치주 펀드에 가입하면 그것이 금새 두배 세배의 이익을 올려주거나, 항상 펀드수익률 상위에 포진 할 것이라는 기대들이 팽배해 있다, 그러나 그것은 지금 시장의 논리가 내재가치보다는 엄밀히 말하면 전통주, 혹은 자산주들에 대해 관심이 쏠린 탓이고, 펀드들의 무도덕성( 펀드 자금으로 중소형종목을 집중매수해서 펀드 수익률이라는 숫자 놀음을 하는 경우) 에 상당부분 기인한 것이지 진정한 의미의 내재가치 투자를 하는 방식은 아니라는 점을 알아 둘 필요가 있다.

한 편 또 다른 일단의 투자자들( 사실은 대개의 투자자들)이 선호하는 투자 방식은 모멘텀 투자다., 이 모멘텀 투자 역시 가치분석과 기술적 분석으로 나눌 수 있다. 이중에서 가치분석이라 불리는 방식을 내재가치 투자로 오해를 하는 투자자들도 많다,

이 경우의 가치분석은 다분히 성장성에 초점이 맞추어져 있다. 진정한 의미에서 내재가치 분석의 성장성을 보는 관점은 '그 기업의 이익이 늘어 날 것' 이라는 예측에 기인한 것이 아니라, 현재 알고 있는 수치들을 앞으로도 그대로 믿을만한 가치로 평가해도 되는가 (예를들어 독점적 지위등)를 보는 것일 뿐, 기업의 영업이익이 최근 3년간 증가 했으니 내년에도 증가 할 것이라는 식의 관점은 아니다,

하지만 모멘텀 투자에서 가치분석은 이런 방식을 사용한다,

즉 과거의 해당주식의 주당 수익배율이 15에서 8까지 거래된 적이 있다면 현재 이 기업의 주가수익배율인 10은 싼 편이다, 혹은 이 기업의 주당 순자산 배율이 0.8-2 사이에 거래된 적이 있으니 지금 1.0 은 싸다는 식이다. 그래서 이 기업의 과거 평가르 기준으로 주가를 판단해서 이 기업의 적정가는 얼마이고,

그래서 저평가라는 논리가 성립하는 것이다, 하지만 이 방식을 가치투자라고 부른다면 그것은 큰 착각이다.

기 본적으로 내재가치를 평가하는 것은 상대적이 아니라 절대적 개념이어야 한다. '무조건 싸다'는 존재하지만, '과거에 비해 싸다'는 정답이 아니라는 것이다, 이렇게 과거에 비해 싸다는 개념은 결국 '통계의 범주'에서 가격을 평가하는 것이고 통계란 과거의 괘적을 따지는 것에 지나지 않는다.

이에 대해 기술적 분석가들은 반박을 한다.

그 렇게 잘 알지도 못하는 기업실적을 예측하려고 애쓰지 말고, 그런 흐름들은 이미 가격에 모두 반영되어 있으니, 차라리 가격의 괘적을 살피라고 주장하는 것이다. 즉 과거의 가격들을 통계쩍으로 살피면 현재 주가의 흐름이 높은지 낮은지를 알게 되는데 굳이 부정확한 기업분석을 통해 쓸데없는 애를 쓰는가?라고 되묻는 것이다.

양측의 주장중에 어느 것이 옳던 혹은 틀리던 간에 둘다 과거의 통계에 바탕하고 있다는 사실만은 분명하다.

하지만 주식투자는 엄밀하게 말하자면 이 통계의 영역을 벗어나는 순간에 대응하는 고도의 정신적 행위이다.

과 거의 통계에 입각해서 해당주식에 per 20을 적용하건, 10을 적용하건, pbr 을 얼마를 기준으로 적용하건 간에 그것은 과거다, 그리고 어떤 주식가격이 전고점과 전저점, 혹은 추세선과 추세선, 그리고 그것을 합한 추세대를 보건, 혹은 가격의 가속도를 보던 그것은 모두 과거의 통계에 바탕하고 있다는 것이 결정적 한계이다.

통 계의 범주에 드는 가격행위란 참여자 모두에게 적당한 이익과 손실의 기회를 제공한다, 예를 들어 박스를 형성하는 가격은 고점 매도 저점매수가 가능하지만, 그 폭은 크지 않다, 적당한 이익이 추세적으로 누적되는 듯도 하지만 그 이익은 통계의 범주를 벗어나는 순간 일거에 사라진다,

예 를들어 10000원대에 사고 15000 원대에 파는 일은 반복해서 두어번의 이익을 냈더라도, 그돈을 다시 10000 원에 샀을 때, 지난 7월말 이후처럼 순식간에 급락을 하는 예상밖으로 통계의 범주를 벗어나는 가격 흐름이 나타나면 고스란히 손실을 입게마련이다,

반 대로 15000에 매도한 주식이 갑자기 급등읗 해서 100000 원이 되는 상황은 넋을 놓고 바라보아야 하는 것이 통계의 함정이다, 같은 논리에서 보면 지난번 주가 2000 포인트를 넘은 시점의 한국 주식시장은 여전히 통계적 범주에 있었다. 대부분의 투자자들이 통계적 범주 사이에서 안정적인 이익을 내고 있었지만, 그 이익이 사라지는데는 1/10의 시간만으로도 충분했다,

결국 주식투자는 통계의 범주를 벗어나는 순간의 이익과 손실을 취하는 예술이다,

하 지만 기술적 분석들은 모두 통계의 범주라는 함정에 갇혀 100번의 작은 이익을 보장하지만 1 번의 큰 이익을 취할 기회를 앗아가고, 90번의 저점매수를 보장하지만 1번의 통계적 범주를 벗어나는 손실로서 그간의 이익을 날려버리는 것이다. 그래서 모멘텀에 투자하는 투자자들은 가치를 보던, 가격을 보던 통계의 범주라는 함정에서 벗어나서 움직이는 가격에서 결정적 승부를 갈라야 한다

하지만 그 역시 직관의 영역이니 이래저래 주식 투자란 고달프고 어려운 일인 것이다,

서브프라임 문제로 미국뿐 아니라 전세계 금융시장이 혼란에 빠졌다. 특히 우리나라는 정작 당사자인 미국보다 오히려 더 큰 폭으로 주식시장이 하락함으로서 자본시장의 신사대주의론이 등장 할 만한 상황이 되었다.

 
이쯤되면 과거 우리는 위기의 국면에서는 과연 어떠했는지를 돌아볼 필요가 있다.

 
최근들어 일어난 문제들중에 우리나라의 급속한 성장신화와 그에 따른 부작용이 응축되어 폭발한 IMF 의 경우, 다른 아시아 금융위기가 격발요인이 되었을지언정 누가 뭐라고 해도 그것은 우리나라 자체의 문제였다.

 
하 지만 그것이 외국인 투자자들과 일부 현금자산가들에게 거대한 부를 축척할 기회를 제공했다는 사실은 너무 거대담론의 영역이라 쳐도, 길게보면 IMF 역시 단순히 위기였다기 보다는 그동안 누적된 문제점들을 일거에 털어내는 기회가 되었던 측면이 전혀 없었던 것은 아니다.

 
더구나 그 이후에 우리에게 발생했던 위기국면들은 한번도 실체화 된 적이 없다.

 우 선 기억에 남는 사례로 9.11 테러 사태가 단연 압권이다. 9.11 테러는 미국의 중심을 타격한 직접적인 공격이라는 점 외에도 인간의 본성에 잠재한 두려움의 코드를 자극함으로서 전세계 금융시장을 거의 공황 상태에 빠트렸다. 하지만 그것은 조금만 한발 물러나 생각해 보면 위기가 아니라 기회였다. 미국입장에서는 세계경찰역을 자임할 수 있는 동기가 되었고, 그것을 빌미로 달러화의 기축통화 위치를 인정하지 않으려는 일부 산유국들을 효율적으로 압박 할 수 있는 절호의 기회이기도 했다,

 
한나라 경제의 이해득실은 그것이 원하는 일이건 아니건, 혹은 다행한 일이건 불행한 일이건 가리지 않는다.

 
미 국은 그 사건을 기화로 해서 방산업체를 중심으로 한 소위 굴뚝산업들이 대규모 국책사업에 뛰어 들 수 있는 기회를 잡았고, 특히 석유메이져들은 유가를 좌지우지하는 절호의 환경을 맞이했다. 굳이 이런 정치사회적 고려를 하지 않더라도 마찬가지다, 9.11 테러는 현상으로만 보면 어디까지나 큰 사고의 한 유형일 뿐 미국이라는 거대국가나 혹은 전세계의 경제를 뒤흔들 사안은 본질적으로 아니었다.

 
물론 그것이 핵공격이나 기타 세계대전으로 이어질 사안이라면 모를 일이지만, 상식선에서 그것은 성공한 테러의 한 유형일 뿐이다. 미국이라는 나라와 일개 테러집단의 전쟁이 전세계 경제를 흔든다면 그것은 논리적으로 불가능한 일이다.

하지만 사람들은 두려움에 사로잡혔다,

현 실적 위험이래야 여행수요가 줄어들거나, 오락산업의 정체정도지만, 대신 그만큼 보안산업이나, 방위산업이 입는 혜택은 훨씬 큰것 이었다, 당시 우리나라의 경우에도 기록적인 주식시장의 폭락으로 하락율에서는 전무후무한 기록을 세웠다. 투자자들이 조금만 현명했다면 불타는 펜타곤이 러시아의 미사일에 맞은것이 아니라는 점에 유념했을 것이고, 애써 보유하고 있던 주식을 헐값에 내던지지는 않았을 것이다.

당시 필자는 MBN TV에서 이상황을 두고 향후 10년내에 삼성전자를 이가격에 (15만원이하) 다시 살 기회가 없을 것이라는 호언을 한적이 있는데, 그것은 필자가 직관력이 뛰어나서가 아니라, 현명한 사람들이 너무나 많은 가상시나리오를 그리면서 공포에 질려있을 때, 그냥 단순하게 그 현상만을 바라보았기 때문이다.

두 번째 의미있는 위기국면은 사스의 공포다. 당시 많은 사람들이 사스의 확산을 경계했다,

수 많은 전문가들이 언론에 나와서 사스의 공포를 부풀렸다. 사스가 창궐하면 전 인류의 1/10이 사망 할 것이며, 대륙을 이동하는 철새들의 분비물은 우리들의 머리위로 무차별적으로 바이러스 폭탄을 퍼부을 것이라는 전망을 내 놓았다, 심지어 경제학자들은 너나없이 매체에 등장해서 사스의 창궐로 대륙간, 국가간 여행이 중단되고, 교역이 줄어 들 것이며, 이것은 세계 금융질서를 뒤흔드는 심각한 위기로 다가 올 것이라고도 말했다.

하지만 놀랍게도 그 과정에서 아무도 H5N1 바이러스가 N 과 H 바이러스의 조합이며 그것은 새로운 변형이 아니라, 원래 H1N5의 조합이 가능하듯 있을 수 있는 일이라는 설명을 하지 않았다, 그리고 그것은 엉뚱하게 제약회사들의 주가폭등과 나머지 대다수 주식들의 투매를 불러왔다 하지만 과거 에볼라 바이러스가 실험실에서 누출되면 전 인류의 절반이 사망 할 것이라는 위협처럼( 실제 미국에서 애볼라 바이러스가 누출된 적이 있었지만 아무에게도 감염되지 않았다 ) 사람들의 비이성적인 공포를 자극하는 해프닝으로 그치고 말았다.

물론 이시기에 소수의 침착한 사람들에게는 이런사태는 향후 자본시장에서 큰 이익을 취 할 수 있는 훌륭한 기회로 작용했다.

이렇듯 시장은 늘 위기에 대해 사람들의 예상과는 다른 반응을 한다.

다 시 아시아 금융위기로 돌아가보자, 당시 위기는 OECD 가입이 촉발했다고 해도 과언이 아니다, 이때 싸구려로 팔려나가는 기업, 사채업자에 준하는 수준의 차관금리. 대한민국 국채의 대 바겐세일, 심지어 금과 땅마져도 헐값에 땡처리로 팔아댄 우리의 중요한 국부는 외국인 투자자들에게는 그야말로 황금시장이었다. 당시 외국인 투자자들의 그것은 그의 사채업자 수준의 행태에 다름 아니었다. .

이상황을 이번에 문제가 된 서브프라임 모기지 사태로 적용해보자.

미 국을 비롯한 선진국들의 임금상승으로 제조업 투자가 한계에 이르고, GE 와 같은 산업자본역시 금융자본화하는 시점에서 넘쳐나는 유동성을 해소 할 투자의 대상이 그리 많지 않았다. 결국 돈은 다른 돈을 사는데 쓰이기 시작했다, 유동성은 넘쳐나는데 투자대상의 공급은 제한적이라면 그 다음은 결국 권리를 사고파는 파생상품이 발달하게 마련이다, 아무리 돈이 넘쳐도 소나타 한 대에 5000 만원을 주고 살 수 없는 만큼, 거기에 권리의 개념을 붙여 선물,옵션, ETF 와 같은 파생상품들을 꾸준히 개발하고, 쉽게 유동화 할 수 없는 자산 역시 ABS 등을 통해 유동화하는 방법을 개발했다,

결국 돈이 돈을 사고, 권리가 권리를 사는 거품이 시작된 것이다.

서 브프라임 모기지 사태는 미국 금융시장에서 불과 1-2 %의 포션을 차지 할 뿐이지만 이로인해 서브프라임 모기지 사태가 커지게 된 것이다, 그것은 원래 있던 자산이 소멸한 것도 아니고, 애시당초 존재하지 않았던 가상의 상품에 투자한 결과이다,

결 국 레버리지의 단맛에 취했던 선진자본들이 이순간 위험을 감지했지만, 사실 그 위험의 실체가 알 수 없는 것이기 때문이다, 그래서 이 사태는 아마 꽤 길고 오래 갈 것이다, 하지만 이 상황이 오래 진행된다고 해서 한국이나 기타 아시아 국가들까지 동시에 위기에 빠지는 것은 아니다,

위 기에 빠진 레버리지 투자자들이 헤지펀드에 투자한 돈을 되찾으려 들 것이고, 이 과정에서 우선 단기간에 현금화와 인출이 가능한 시장, 즉 한국과 같이 많이 이익을 낸 주식시장에서 주식매도는 가장 효율적인 것이다. 그로인해 단기적으로 한국 시장에서 외국이 투자자금이 빠져 나갈 수는 있다,

또 미국의 금리가 하향압력을 받고, 위험자산 수요가 줄어들면서 엔화가 일본으로 환류하는 과정에서 엔을 사들이고, 원이나 다른 나라 통화를 매도하는 상황도 발생 할 수 있다, 하지만 그것은 본질적으로 외환위기와는 그 맥을 달리한다,

우 리는 과거와 달리 그 자금을 충분히 마련 할 수 있고, 오히려 비정상적으로 고평가된 원화가치가 제자리를 잡으면서 수출주도적 산업군을 가진 우리나라의 수출기업의 이익이 저절로 늘어날 것이다, 아마 현대차와 삼성전자의 올 4분기 실적은 파격적으로 좋아질 것이다. 아울러 일본 역시 금리인상 시도가 좌절되고 미국과 기타 선진국들도 인플레 압력을 방어하기 위해 금리를 올리려던 입장에서 오히려 반대의 입장을 취하게 될 것이다.

우 선은 그것이 부동산이나 자산투자자들의 손실을 국가가 보전하는 형태가 되어 쉽지는 않겠지만, 기본적으로 금리는 경제현상과 따로 움직일 수가 없다, 이로서 글로벌 경제는 저금리시대의 종언을 고하고, 자산시장에 가장 치명적으로 작용 할 수 있는 고금리 시대로의 전환이 저지되면서, 유동성은 여전히 넘쳐나는 상황을 지속하게 될 것이다.

이쯤되면 이로인한 경기침체는 기우다,

제 아무리 그것이 심각한 문제라 해도 시간이 길어 질 뿐, 미국이라는 나라가 해결 할 수 없는 정도가 아니라는 사실을 인정한다면, 자산시장 전반에는 과거처럼 무분별한 차입금이 시장을 불확실하게 끌어 올리던 국면에서 오히려 건전한 유동성을 앞세워 위험을 제거하는 중요한 계기가 될 것이기 때문이다,

WallStreet Journal
Pulling Rank Gets Harder At One Korean Company
Sunday August 19, 10:19 pm ET
By Evan Ramstad

As a daeri, the fourth in five staff ranks at South Korea's largest wireless company, he worked under a rigid top-down structure where people with a lower title weren't allowed to question his decisions in meetings. In turn, if anyone above Mr. Hur's rank asked him to do a job, or even just go out drinking after work, he couldn't say no.

It's a major adjustment that highlights the tension between Asian business traditions, which emphasize order and formality, and those in Western countries, where the premium is on ideas and innovation.

Since the 1960s, South Korea has built itself into one of the world's leading economies by doing things its own way, raising trade barriers to protect its companies and concentrating decision-making with top executives to protect their power. The structure is connected to both the military experience that all Korean men get and to Confucian teachings about seniority. There's no formal punishment for violating ranks, but there's plenty of social pressure to observe the rules. Big companies like Samsung Electronics Co. and Hyundai Motor Co. often cite the system as the basis for their success, saying their leaders create change without debate.

The big drawback of the system is that it discourages creativity and the flow of ideas. As the country's growth naturally slows with size, many South Koreans now feel the need to adopt Western practices like decentralized authority to keep moving forward.

SK Telecom's culture shift came after growth leveled off in its main business as the country's leading cellphone-service provider, as the mobile-phone market reached saturation. The company, which had revenue last year of about $11 billion, added close to $1 billion a year in revenue from 1998 to 2002 as cellphones became ubiquitous in South Korea. But that pace has slowed to about $500 million a year. Two years ago, executives decided to push into new markets, including the U.S. and China, and seek more new ideas from employees.

"To let new ideas bubble up, we needed a new business culture," says , chief executive officer for SK Telecom. "It requires different incentive schemes, an organizational structure, a financial-resource-allocation process and a business-development process."

Most of corporate South Korea remains tied to old traditions. At Samsung, for instance, nonexecutive employees aren't allowed to directly communicate to anyone above their immediate boss. There are pleasantries and casual conversations that cross ranks, but even then it tends to be a senior person initiating the contact with a junior person and not the other way around. Smaller companies, particularly in high tech, long ago embraced flat hierarchies and openness.

"SK Telecom is more pioneering when it comes to dramatic change," says , a sociology professor and specialist in Korean culture at Yonsei University in Seoul. He expects that others will follow, though slowly.

Even at SK Telecom, top executives were initially divided over the pace and scope of the overhaul. But Mr. Kim wanted the company to avoid mistakes like when top executives seven years ago shot down a suggestion by younger employees to change the ringing sound that people hear when calling someone they know, so that the caller hears music chosen by the friend they've phoned.

It was only after the younger employees brought the idea up again months later, insisting it would bring in extra revenue through music licensing, that SK Telecom adopted it.

"There were ideas for gradual versus all-out reforms," Mr. Kim said. "But the word 'gradually' means 'not now' to some people. So we decided to go all-out."

He assigned a handful of departments to test two Korean titles and two in English, "professional" and "manager." The English words proved easier to sell to employees since the Korean titles, in some cases, represented downward shifts in stature.

From vice president to chairman, executive titles were unchanged. But managers who are put in charge of projects or people get the added moniker of "team leader." The company also started assigning jobs based on ability, rather than seniority. Some employees in their 20s began leading projects that, under the old system, they wouldn't have qualified for until they reached a higher rank, which would often be when they were in their 30s.

Mr. Hur, who works in SK Telecom's global business strategy office, says discussions have become free-wheeling and more productive. In one recent meeting, Mr. Hur got into a lively debate with a younger colleague who had a different idea than he did on how to finish a project. "For a moment, I wished it was back in the old days when I could have shut that guy down," he said. "But I had to admit his opinion was better than mine, and I adjusted. So the system worked."

In addition to the title change, the 600 of SK Telecom's 4,500 employees who moved into new business ventures saw their bonus scheme change. Previously, bonuses were based in part on the one-year performance of their business unit. For new ventures, that incentive stretched to three years, reflecting the longer time that new and risky businesses need to turn profitable. Base pay that was linked to rank in the past is gradually changing to other performance measurements.

The company made other changes to try to spur creativity, such as relaxing the dress code. Even security guards changed, working in more casual dress (short-sleeve white shirts and casual slacks instead of dark uniforms) and exchanging greetings and jokes with everyone who walks through the door.

Mr. Kim, the CEO, says he's encouraged by employee surveys that show nearly 80% prefer the new titles and flattened hierarchy to the old system. But he says it will take more time for the change to spur enough new ventures to make a financial impact.

Some Koreans doing business with SK Telecom say the new flattened hierarchy is an improvement.

, owner of a promotion-services company that SK Telecom regularly hires to help with marketing and internal events, says her company recently produced a musical skit for an employee event there. "We were able to contact the people who are actually in charge of the work," says Ms. Joo. "We didn't have to contact higher or senior people about the play. The younger guys set the direction. In the past, we had to wait for higher and senior people's decision-making. With the new system, we were able to save a lot of time."

But other outsiders who work with the company are finding it a challenge to adjust. , a gwajang (the middle of the five ranks) at LG Electronics Co. in the unit that supplies SK Telecom with mobile phones, says he thinks their new system is simpler. But he also finds it harder to figure out whether or not to pay deference to SK Telecom employees just by looking at their business cards.

"I know what the old titles were," Mr. Park says. "So unconsciously, I keep that in mind."

Friends of , a human-resources manager, pointed out another problem. Under the seniority system, a promotion came every few years and became a moment that was celebrated by taking friends out for drinks. With fewer title changes, SK Telecom employees have fewer opportunities to host a party. "My friends are really upset by that," Mr. Im says.

허재훈(33)씨는 SK텔레콤의 5개 직급중 4위에 해당하는 대리(Daeri)이다. 이같은 수직적인 체계에서는 회의때 그의 결정에 아래 직급이 의문을 표시하는 것은 허락되지 않았다. 반대로 그보다 높은 사람이 어떤 일을 시키거나 심지어 퇴근후 술마시러 가자고 할때로 거절할 수가 없었다.

그러나 지난해 10월이후 모든게 바뀌었다. 회사가 창의적인 조직을 위해 직급제를 재정비했기때문이다. 기존의 5개 직급은 ‘매니저’로 단일화 됐다. 그는 이제 ‘허 대리’에서 ‘허 매니저’로 호칭이 바뀌었다.물론 이제 막 입사한 25살의 사원도 매니저로 불리게 된다.

서구 기업이 아이디어와 혁신에 중점을 두는데 비해 아시아 기업은 전통적으로 서열과 형식을 강조해 왔다. 1960년대이후 한국은 군사적 경험과 윗사람의 말을 따르는 유교적 전통의 영향으로 최고경영자가 결정하면 일사불란하게 따라오는 고유의 방식으로 최고의 경제발전을 이끌었다.

이같은 서열을 따르지 않을 경우 공식적인 징벌은 없지만 그것을 따르도록 하는 사회적인 압력이 있었다. 그러나 그같은 시스템은 창의성과 아이디어의 흐름을 가로막는 약점이 된 것 또한 사실이다.

SK 텔레콤은 휴대폰이 일반화되기 시작한 98년부터 2002년까지 매년 거의 10억달러씩 매출이 증가됐고 지난해의 경우 110억달러에 이르렀다. 그러나 2003년이후 포화상태에 이르면서 연간매출이 5억달러 추가에 그치고 있다.

2년전 중역진은 미국과 중국을 포함, 새로운 시장 개발을 위해 직원들로부터 새로운 아이디어를 구하기 시작했고 직급제 단일화도 그러한 연장선에서 이뤄졌다.

김신배 SK텔레콤 사장은 “새로운 아이디어들을 끌어내기 위해선 새로운 비즈니스 문화가 필요하다”고 강조했다.

대부분의 한국 대기업들은 직원이 직속 상사를 넘어 그 윗사람한테 직접 대화하는 것이 허락되지 않는다. 농담이나 평이한 대화를 할 때도 윗사람이 주도하는 것이 일반적이다.

하이테크 업종의 소기업들은 그러나 오래전에 직급제를 수평화했고 개방성을 추구하고 있다. 연세대의 한준 사회학과 교수는 “SK텔레콤은 극적인 변화가 필요한 싯점에 선구자적인 선택을 했다”고 평가했다.

SK 텔레콤은 7년전 한 직원에 의해 전화건 사람이 벨소리를 미리 선택된 음악으로 듣도록 하자는 제안이 중역진에 의해 묵살된 적이 있었다. 몇달후 그 직원은 그것이 매출을 증가시킬 것이라는 제안서를 다시 올렸고 결국 채택됐다.

김신배 사장은 “개혁을 점진적으로 하느냐, 전면적으로 하느냐에 대한 생각들이 있었다. 하지만 점진적은 지금은 아니라는 의미로 비치기때문에 우리는 전면적인 개혁을 택했다”고 밝혔다.

당초 새로운 직급 이름을 놓고 한국어 두개와 영어 두개(Professional, Manager)의 후보가 있었지만 영어명이 낫다는 여론을 따랐다. 부사장과 사장 등 중역진의 타이틀은 유지되지만 ‘매니저들’은 권한을 갖고 프로젝트를 추진하며 ‘팀리더’라는 별명과 함께 조직원들을 이끌 수 있다.

아울러 SK텔레콤은 업무 또한 서열 순이 아니라 능력에 따라 부과했다. 어떤 직원들은 20대의 나이에 이같은 프로젝트를 맡게 됐다. 이전이라면 더 높은 직급이 되거나 적어도 30대에나 가능한 일이었다.

허재훈 매니저는 최근 프로젝트 완성에 대한 방법을 놓고 나이 어린 직원과 토론을 벌인 끝에 그의 제안을 수용했다. 그는 “옛날이라면 그 친구의 입을 다물게 할 수 있지만 그의 의견이 더 좋다고 인정했다. 방법이 조정됐고 시스템도 정상 가동됐다”고 말했다.

직급의 변화외에도 SK 텔레콤은 4500명 직원중 600명을 새로운 벤처 비즈니스에 투입했고 보너스 체계도 1년단위로 하던 것을 3년단위의 인센티브제로 변화시켰다.

또한 복장 규정도 완화했다. 심지어 안전요원도 캐주얼 복장으로 할 수 있게끔 했다. 복도를 지나는 모든 사람들이 인사를 주고받고 농담도 하는 분위기로 바꿔나갔다.

김신배 사장은 직원들에 대한 여론조사 결과 80%가 새로운 타이틀을 선호하는 것으로 나타났다고 밝혔다.

프로모션 회사의 대표인 주희정 사장은 “그전에는SK텔레콤이 의뢰한 행사를 진행할 때 윗사람의 결재가 이뤄지기까지는 시간이 걸렸지만 지금은 그럴 필요없이 바로 책임자를 통해 일이 집행된다”고 반겼다.

그러나 모두가 편하다고 생각하는 것은 아니다. LG전자의 박창훈 과장은 SK 텔레콤의 새로운 타이틀이 아주 단순화됐다고 생각하지만 그들의 명함을 받을 때 예의를 차려야 하는지, 아닌지 헷갈릴 때가 많다고 말한다.

인력개발부 매니저인 임규남씨의 친구들은 다른 문제를 지적한다. 과거에는 일정한 기간마다 승진하면 그 기념으로 친구들이 술을 얻어먹을 기회가 있었는데 지금은 그럴 일이 거의 없다는 것. “내 친구들은 그것을 제일 섭섭해 한다”고 임규남씨는 말했다.

지금 미국을 비롯한 세계 금융시장에 큰 바람이 불고 있다.

기업 입장에서 보면 그 동안 부채나 주식을 통해 싼값으로 쉽게 자금을 조달했다. 그러나 앞으로는 지금보다 더 어려워질 것이다. 금융시장에서는 좋은 시절과 나쁜 시절이 주기적으로 찾아온다. 좋은 시절이 계속될 것으로 믿고 준비를 하지 않은 기업들은 어려움을 겪게 된다. 심하면 회사의 문을 닫는 경우도 생긴다.

주식시장에서는 경영자를 평가하는 몇 가지 기준이 있다. 그 중의 하나가 바로 자금의 배분과 관련된 것이다. 경영자는 돈을 잘 버는 것도 중요하지만 번 돈을 잘 배분하는 것이 더 중요하다. 돈을 잘 배분해야 그 결과로 돈이 벌리기 때문이다. 또한 자금의 배분에는 평소에는 수익의 일부를 까먹을 수도 있지만 갑자기 닥쳐올 위험도 준비해야 한다. 이것이 얼마나 중요한지는 1990년대 후반 벤처 바람과 인터넷 바람이 불 때 주식시장에서 엄청난 자금을 조달한 기업의 최고 경영자들의 지금을 보면 잘 알 수 있다.

자본을 배분하는 데에는 크게 두 가지 제약 조건이 있다. 하나는 어떻게 자본을 조달하는가 하는 점이고 다른 하나는 회사 사업(자산)에서 만들어내는 현금흐름의 성격이다. 단기로 자금을 조달해서 장기 사업에 투자하는 것은 성공하면 수익은 높지만 단기 자금의 금리가 올라가거나 장기 사업이 예상보다 나쁜 실적을 내면 자금 상환의 압박을 받는다. 반대로 장기 자금을 단기 운영자산에 배분하는 것은 비효율적이다.

그러나 이 기준이 모든 회사에 일률적으로 적용되는 것은 아니다. 위의 기본 원리를 완화시켜주는 것으로 사업의 성격이 있다. 투자에서부터 자금 회수까지 걸리는 기간이 짧고, 투자자산에서 나오는 현금흐름이 꾸준히 되풀이되는 경우, 예를 들면 다수의 개인을 상대로 장사하는 각종 유통업이나 음식료업의 경우는 단기 자금으로 장기 자산에 투자해도 좋다. 그러나 반대로 투자 후 자금 회수까지 걸리는 기간이 길거나 그 사업의 성공 여부가 불확실한 경우, 즉 벤처의 성격이 강하거나 사업 환경에 변화가 심한 경우는 절대로 단기 자금으로 장기 자산에 투자해서는 안 된다. 보통의 회사보다 더 많은 자금을 유동성이 높은 자산에 배분해 두어야 한다.

그런데 실제로 회사의 재무제표를 분석하다 보면 이런 일반적인 원리에 잘 들어맞지 않는 경우가 자주 있다. 영업용 자산에서 많은 매출이 나오고 매출에서 많은 이익이 나오며, 이 이익이 대부분 현금성 이익인데도 불구하고 많은 돈을 현금성 자산에 집어넣어서 그냥 단기 이자만 받아먹는 회사들이 있다. 이는 경영자가 그 여유자금을 어떻게 배분해야 할지 모르고 있다는 측면에서 보면 회사가 장기 성장 전략을 갖고 있지 못하다는 증거다.

또 어떤 회사는 여유자금만 생기면 무조건 자회사 투자를 늘리는 경우도 있다. 일반적으로 경영자는 여유자금이 생기면 이를 주주에게 돌려주려고 하지 않는다. 이 여유자금을 자신이 통제하면 할수록 그만큼 자기의 힘이 더 커지기 때문이다. 회사의 중간 관리자들도 마찬가지다. 새로운 자회사가 생기면 그만큼 새로운 일거리가 생기고, 일자리가 생긴다.

이 외에도 여러 가지 유형이 있지만 최근에 가장 큰 관심을 끄는 것은 주식시장의 남의 돈을 이용해서 자신의 기업 왕국을 갖추어 가려는 경우다. 이런 경우는 자주 회사의 경영권이 바뀌고, 사업의 성격이 바뀐다. 만약 실제로 회사가 좋은 성과를 내지 못한다면 이런 전략은 단순히 단기에 큰 돈을 벌기 위해서 기업의 겉모습을 요리 조리 바꾸어 패션쇼에 내보내는 것과 같다.

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