방법론이란..

우리가 가장 타당하고 의미있는 결론을 도출해내는데 필요한 지름길이다.
방법론 없이 진행하면 사람들은 지루해하고 방법론을 정의하는데 대부분의 시간을 할애하게 된다. 방법론은 이러한 시간적 낭비를 없에주고 보다 결론에 효율적으로 도달할수 있도록 하는 역할을 한다.

방법론은 이것 하나만으로도 충분히 가치가 있다.

내가 생각하는 경영학은

많은 경험과 사례를 기반으로 기업이 확률적으로 보다 높은 성공을 할 수 있는 방법을 정리하는 학문이다. 내가 아는 지인의 말처럼 경영학은 많은 것을 고민하고 무엇인가를 시도한자들의 '통밥'인 것이다.

이처럼 예매하고 이중성을 가진 학문이 있을까 싶다.
예술은 그냥 느끼고 받아 들이는 것이고. 물리학이나 수학은 이론과 검증을 통해서 가장 과학적이고 이성적으로 접근한다. 하지만 경영학은 가끔은 느끼고 그냥 받아 들여야 할지, 저걸 이성적으로 논리적으로 받아 들여야할지를 고민하게 만든다

대부분이 사업 타당성을 검토할 때 손익을 추정하고 향후 시장 방향 등을 분석하고 예측하여 해당 사업의 타당성을 도출하곤 한다. 물론 방법론적으로 교과서적인 위와 같은 프로세스 자체를 부정하고 싶은 마음은 없다. 하지만 이러한 작업을 실행하는 실무자와 의사결정을 내리는 의사결정권자의 접근 마인드가 어떻냐에 따라서 저 방법론은 실로 많은 차잇점을 가져다 준다

그렇다면 어떠한 마인드를 가지고 신규사업의 타당성에 대해서 고민해 보는 것이 좋을까?

먼저 추정은 추정일 뿐이다.
수많은 변수들을 가지고 추정하는 실무자가 제멋데로 추정한것일 뿐이다. 신규사업은 맥도널드 점포를 내는것 처럼 생각하는 의사결정권자들이 많은데 그것이야 말로 엄청난 착각이다. 맥도널드 점포야 유동인구 파악하고 유동인구 중 성비, 나이별, 소득수준별로 체크하고 기존의 맥도널드 고객 대상층을 분석하면 해당 점포의 매출은 얼추 나온다. 하지만 신규사업은 그렇지 않다. 가정하는 모든것들이 정말 그냥 가정이다. 수학 시간을 생각해바라. 3차 방정식도 풀기가 만만치 않아지는데 신규사업은 백차, 천차 방정식과 마친가지다. 수학시간에 방정식을 푸는것처럼 추정이 옳다는 생각은 버려야 한다. 가끔 추정치가 잘 맞았다고 좋아하는 실무자들이 있는데 그것은 정말 소가 뒷걸음치다가 눈먼 쥐하나 잡은꼴이다. 그게 맞은것 자체도 맞았다는 표현을 쓸수 없는 것이다.

두번째, 신규사업 아이디어아 안되는 요소를 파악하기 보다는 어떻게 하면 되게 할 것인가를 고민해라

뭐든 안되는 이유를 대는 것은 정말 쉽다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용성이 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기 보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력하는게 백배 낫다. 안타깝게도 우리는 대부분 반대로 하도록 교육받고 조장되어 왔다. 자신이 얼마나 똑똑한지를 보여주기 위해서는 실패할 수밖에 없는 온갖 이유를 들어 타인의 아이디어를 반박해야 한다고 느끼고 배운 것이다. 우리는 비난에 익숙하다. 짐콜린스는 아래와 같이 말했다.

 "MBA학위를 딴 사람들은 대부분 비즈니스 아이디어의 단점을 지적하는데 뛰어난 능력을 발휘하면서도 정작 아이디어를 실행하는 데는 서투르기 그지없다".

나도 이를 기획업무를 하면서 많이 느꼈다. 신규사업 아이디어를 하면 기가막히게 어떤 아이디어든 안되는쪽으로 이야기 하는 사람은 안되는 쪽으로 이야기 하며 어떻게 되게 할 것인지에 대해 고민은 하지 않는다. 물론 이러한 사람이 있으므로 해서 아이디어의 약점을 보완할 수는 있다.

세번째, 시도를 두려워하지 말고 리스크를 관리해라
시도를 두려워하며 부정적으로 접근하고 온갖 복잡한것으로 무엇을 예측하는 것이 어리석다는 것을 알게 되었다면 이제 시도를 해봐라. 하지만 그 시도는 리스크를 관리할 수 있는 범위 내에서다. 회사의 모든 잉여금을 투자하고 부채를 이용하여 해당 사업이 잘되지 않았을 때 회사가 어려워질수도 있는 것을 무조건 시도하라는 소리가 아니다. 어떠한 아이디어를 시도할 만한 비용이 나중에 실패한다고 할지라도 성공을 위한 투자에 적합하며 해당 기업이 이를 충분히 감수할 수 있을 정도라면 시도의 유무를 고민하기 보단 시도를 통해서 실패하고 성공을 하는게 낫다

서브프라임 사태로 '닮은꼴 위기' 확산
금융자산 팽창·신흥 경제국가들 고도성장 불구
弱달러·유가급등·신용위기등 당시 상황과 비슷
"뉴욕증시 랠리, 블랙먼데이 재현 전주곡" 지적도

지난 1987년 10월 19일 월요일, 뉴욕 증시의 다우존스 지수는 2,246.74에서 1,738.74로 무려 508 포인트나 떨어졌다. 하루 낙폭은 22.8%로 1930년대 대공황이래 최대였고, 월스트리트 저널은 그날을 '블랙먼데이(Black Monday)'라고 제목을 뽑았다. 그 후 지금까지 그 기록은 깨지지 않았다.

블랙먼데이 이후 20년 동안 미국은 물론 글로벌 금융시장은 가히 천지개벽이라 할 만큼 변했다. 1989년 베를린 장벽 붕괴후 공산국가들이 자본주의 방식을 도입하고, 서방국가들도 케인즈식 개입주의에서 자유주의적 시장경제로 전환했다.

중국ㆍ인도ㆍ러시아등 신흥국들이 고도성장하면서 세계 경제의 견인차로 떠올랐고, 증권시장 주체가 투자은행에서 헤지펀드와 사모펀드로 바뀌었다. 증권투자는 가진자들의 놀이라던 생각에서 봉급쟁이의 재테크 수단이라고 인식의 전환이 이뤄졌고, 대규모 저축자금이 증권시장으로 들어갔다.

블랙먼데이 당시 2,000포인트 대였던 다우존스 지수는 지금 1만4,000 포인트를 기록하며 무려 20년 사이에 7배나 팽창했다. 금융자산의 팽창 속도가 실물경제의 성장속도를 넘어서고, 금융자본가가 산업자본가의 머리 위에 군림하는 시대가 됐다.

하지만 지난 20년동안 금융위기는 주기적으로 다가왔다. 1997년 아시아 위기, 1998년 롱텀캐피탈매니지먼트(LTCM) 위기, 2000년 닷컴 버블 붕괴, 2002년 뉴욕증시 폭락등이 바로 그것이며, 올들어 지난 8월엔 서브프라임 모기지 부실의 여파로 글로벌 금융시장에 신용경색현상이 빚어지고, 지금도 그 여파로 세계 경제가 기우뚱거리고 있다.

1986년 취임 직후 블랙먼데이를 수습하고 2006년까지 18년동안 미 연방준비제도이사회(FRB)를 지휘한 앨런 그린스펀 전의장은 최근 자신의 임기내의 경제현상을 모아 '격동의 시대: 신세계로의 모험 (The Age of Turbulence: Adventures in a new World)'란 제목의 회고록을 냈다. 그는 앞으로도 시장 경제가 세계 경제를 지배하지만, 그에 따른 금융위기는 막을수 없는 현상이라고 밝혔다.

아직도 블랙먼데이의 유령은 미국은 물론 글로벌 금융시장에 공포의 대상으로 남아있다. 그린스펀 전의장이 최근의 서브프라임 위기가 87년 블랙먼데이와 98년 LTCM 사태와 비슷하다고 경고한 것이 그런 대목이다.

최근 서브프라임 사태로 인한 신용경색이 완화되면서 뉴욕증시는 물론 각국 증시가 상승세를 보이고 있다. 하지만 급작스러운 증시의 폭락을 배제할 수 없다는 주장도 만만치 않다.

신용경색 문제가 해소됐다는 명백한 신호가 부족할 뿐더러 금융시장이 개발도상국으로까지 복잡하게 확대되면서 어디에서 어떤 폭탄이 터질지 예측하기 어렵기 때문이다. 따라서 최근의 뉴욕증시의 랠리가 블랙먼데이의 재현을 위한 전주곡이 아니냐는 시각도 있다.

서브프라임 사태는 20년의 긴 시간차에도 불구하고 블랙먼데이 시절과 여러 면에서 닮아 있다. 경제전문 마켓워치는 ▦신임 의장이 중앙은행의 지휘봉을 잡고 있다는 점 ▦재집권한 공화당이 임기말에 있다는 점 ▦주식시장의 대세상승세 ▦약달러 ▦유가 급등 ▦이란과 이라크에 집중된 중동 긴장 ▦심각한 주택가격 하락 ▦신용 위기등에서 블랙먼데이 당시와 지금이 비슷하다고 지적했다.

물론 다른 점도 있다. 금리는 상대적으로 낮은 수준에 있고 인플레이션 위험도 높지는 않다. 가장 차이점은 미국이 글로벌 시장에 보다 크게 영향을 받고 있다는 것이다.

제너럴일렉트릭(GE)의 올해 매출의 절반 이상이 미국 외에서 나올 것으로 예상되는 등 글로벌 경제성장에 미국 기업들이 많은 혜택을 입고 있기 때문이다.

반면 잇따른 금융완화 정책으로 글로벌 유동성이 급격히 팽창하면서 자산 등 각종 부문에 버블이 만연하고 있는 현상에 직접 노출되는 것도 불가피한 상황이다.

마이클 칸 배런스 애널리스트는 "시장을 통제하는 게 불가능하기 때문에 투자자들이 취할 수 있는 최선은 위험을 최소화하는 것"이라며 "큰 손실을 작은 손실에서 시작됐다는 것을 잊지 마라"고 당부했다.

*경영전략을 수립하는 과정에서 기업 외부의 환경을 분석한 후 내부역량을 파악하여, 기업의 사업화 성공방안을 모색해야한다. 이때 기업은 사업화 성공을 위해 몇가지의 중요한 요소들을 정의하고 관리해야하는데, CSF가 하나의 가이드를 제시한다. 아래에서는 CSF에 대해 자세히 알아보자.

 

Rockart는 주요성공요인을 “기업이 번창하기 위해 옳게 가야 할 몇 가지 중요한 영역”이 라고 정의한다. 사장에게 기업이 전체적으로 성공하려면 잘 수행되어야 할 몇 가지 핵심적인 요소들을 식별하도록 하고 이들 요인들을 설명하라고 요구한다. 대부분의 사장들은 이러한 질문을 흥미롭고 자신과 관련이 있다고 여기고 생각을 해본 뒤에 훌륭한 답을 해낸다.

일 단 전반적으로 기업의 CSF가 정해지면 각 최고 경영팀마다 다음 단계의  CSF를 설정할 수 있다. 예를 들면 마케팅 부사장의 CSF는 무엇인가?, 생산담당 부사장, 정보시스템부사장의 CSF는 무엇인가? 등의 질문을 하는 것이다. 이러한 CSF가 정해지면 다음 단계의 CSF를 설정할 수 있다. 이런 방식으로 모든 임원에 대한 CSF를 찾아낸 다음 임원들의 동기를 이들 CSF에서 설명한 성공의 달성과 관련시킬 수 있다.

CSF 분석 경험이 많은 컨설턴트들이 기업에 가장 적절한 CSF를 설정하는 면담기법을 개발해 놓았다. CSF가 설정되면 측정방법을 정하여 임원들이 관심을 가지고 있는 영역이 성공했는가 지속적으로 감시할 수 있게 한다. 정규적인 보고서나 그래픽 화면도 필요하다. 감시 프로세스는 목표치가 기대수준 이하로 떨어지면 관리자에게 경고를 해주어야 한다.

CSF 분석의 장점은 별로 인력을 들이지 않고도 빠르게 수행할 수 있다는 것이다. 두 명의 숙련된 면담자가 3주 정도의 작업으로 한 회사의 CSF분석을 성공적으로 해낼 수 있다. 임원과 세시간 정도의 면담을 요한다. 이렇게 비교적 저렴한 투자의 결과는 관리프로세스를 근본적으로 개선하고 훨씬 효과적인 정보시스템을 설계하는 바탕이 된다.

CSF분석의 효과

 CSF 분석은 개별 임원들에게 두 가지 효과가 있는 것으로 나타났다. 첫째, 임원들로 하여금 가장 중요한 활동에 초점을 맞추도록 도와준다. 둘째, 임원들이 정보욕구를 통해 사고할 수 있도록 도와준다. 정보시스템 계획 입안자에게 중요한 정보를 식별할 수 있게 하고 그 정보가 필요한 임원들에게 적절한 의사결정지원 도구와 자원과 함께 중요한 정보를 지원한다.

훌 륭한 장군과 같이 훌륭한 관리자는 무의식적으로 이용하는 암시적인 CSF를 가지고 있다. CSF분석은 이러한 암시적인 CSF를 명시적 CSF로 만드는 것이다. 면담기법은 CSF를 집중 조명하고, 세련시키고, 항목을 추가시키고, 관리의 우선순위를 더욱 지혜롭게 정할 수 있도록 한다. 따라서 CSF분석은 컴퓨터와는 상관없이 그 자체로 가치있는 관리기법이다. 컴퓨터를 이용함으로써 CSF기법을 관리자들이 개인 차원에서 사용하는 기법을 전체 기업에 확산되고 사업전략계획이 정보전략계획으로 전환되도록 할 수 있는 통제 메카니즘으로 한 차원 높이게 된다.

CSF 면담 결과는 즉시 이용할 수 있다. 정보시스템을 구축하기 훨씬 전에 관리목적으로 채용될 수 있다. CSF를 이용하여 인사관리 메카니즘을 개선할 수 있고 기업이 가장 중요한 것에 초점을 맞출 수 있게 한다. CSF를 가지고 특히 임원의 시간과 같은 자원을 보다 효율적으로 할당할 수 있다. 따라서 CSF는 보다 나은 컴퓨터 시스템을 구축하기 위한 방법으로서 사용되는 이외에도 기업을 보다 잘 관리하기 위한 도구로도 사용할 수 있다.

개념의 구분

주요성공요인은 목적이나 목표와는 다르다. 다음 정의는 MIT대학의 CISR에서 사용되고 있다.

목적(Objectives): 목적은 특정 시점에서 구체적인 달성할 표적에 대해 언급하지 않고 기업이 가고자 하는 방향에 대해 개괄적으로 서술한 것이다.

목표(Goals): 목표는 특정 시점에 달성하고자 의도된 구체적인 표적이다. 따라서 목표는 하나 또는 둘 이상의 목표를 조작적으로 변형한 것이다.

주요 성공요인(CSF): CSF는 그곳에서 만족할 만한 결과를 내면 개인이나 부서, 조직 등이 경쟁적 성과를 확보할 수 있는 소수의 영역이다. CSF는 기업이 번창하고 경영자의 목표를 달성하기 위해 “바로 서야 하는” 몇 개의 핵심 영역이다.

경영자의 목표는 그가 겨누어야 할 과녁이다. CSF는 이러한 목표를 추구하는데 있어서 성패여부에 가장 영향을 주는 요인들이다. 목표는 목적지이고 CSF는 거기에 이르는 수단이다.

기업의 사명과 목표는 CSF와 차이가 있다. 사명은 장기적인 비젼이나 그 기업이 달성하고자 하는 최종점이지만, 목표는 “연간 30퍼센트 성장”, “시장 점유율 40퍼센트 증가” 등의 문장으로 표현되는 구체적인 표적이고, CSF는 이러한 목표를 달성하기 위해 높은 성과를 낼 필요가 있는 현재 운영과 핵심 영역에서의 수행활동과 관련이 있다. CSF는 최고경영자를 위한 통제시스템에 필요한 척도를 제공한다. 조직이 성공하려면 CSF는 세심한 주의를 기울여 지속적으로 측정되야 하고 관리자의 주의가 요구된다.

어떤 단계에서의 CSF가 그 하위 단계에서는 목표가 되는 경우가 있다. 예를 들면, 최고 경영층의 CSF가 “최고 수준의 관리자를 보유하는 것”이라고 한다면 인사관리부에서는 이것이 목표가 되고 이 목표를 달성하기 위해 “임원의 재능을 찾아내기 위한 승진체제를 만드는 일”이나 “임원의 충성심을 개발하기 위한 체제 구축”, “보상제도의 효과 측정” 등과 같은 CSF를 설정할 수 있다.

기 업에서 CSF는 경쟁적 성과를 확보해주는 사업의 여러 측면들과 관련이 있다. 이는 사업의 형태마다 다르고 시점에 따라서도 다르다. 외부 환경도 CSF를 바꿀 수 있다. 예를 들어 1970년대의 석유파동은 자동차 산업의 CSF를 바꾸어 놓았다. 소규모 회사가 성장함에 따라 기어를 바꾸고 CSF를 전환할 필요가 있다.

CSF의 예

어떤 CSF는 산업 전체에 공통적인 것도 있지만 어떤 것은 그 산업내의 특정 기업에 독특한 것도 있다. 그 다음 그림은 의료산업의 CSF와 서로 성격이 다른 세 개의 클리닉을 위한 CSF를 보여 주고 있다.

CSF 는 같은 산업 내에서도 기업의 상황에 따라 다르다. 이미 확립된 산업에서 이제 막 발을 들여놓으려고 하는 새로운 기업인 경우 어떤 방식으로든 기존의 회사 제품보다 우수하다고 하는 것을 고객들이 인식할 수 있는 제품을 창안해 내는 것이 CSF이다. 기존 제품과 차별화를 하든지 아니면 기존 제품에 가치를 부가하든지 해야 할 것이다.

어 떤 시기에 새로운 CSF가 중요하게 부각될 수도 있다. 예를 들면 두 회사가 합병을 한 경우, 제품라인과 판매조직을 통합하는 것이 한 동안 CSF가 될 수가 있다. 경쟁에 의해 어떤 주요 제품라인이 쓸모 없게 되거나 소프트웨어의 평판이 나빠지는 것과 같은 문제가 발생할 경우 이러한 상황을 극복하는 것이 CSF가 될 수도 있다. 때로는 석유파동, 전략적 광물자원이 고갈되는 국지전, 신노사협약, 새로운 법률의 발효 등과 같은 외부 원인에 의해 새로운 CSF가 생기기도 한다.

자동차 산업

l        연료 효율

l        이미지

l        효율적인 딜러조직

l        제조비용 절감

소프트웨어 하우스

l         제품혁신

l        세계적 마케팅 및 서비스

l        제품의 사용편리성

포장 식품업

l        광고효과

l        훌륭한 유통체계

l        제품 혁신

세미나업

l        최고의 연사 확보

l        좋은 주제 선정

l        주소록의 크기와 질

전자산업

l         최고의 설계팀을 유치하고 유지할 수 있는 능력

l         정부의 R&D지원

l         현장 판매원의 지원

l         새로운 시장욕구 파악

생명보험업

l        대리인 관리인력 개발

l        광고효과

l        사무운영의 생산성

처음에는 회사 전체나 최고경영자의 CSF를 설정한다. 그 다음 아래 단계인 회사의 주요 부서 CSF를 개발한다. 다음 그림은 어느 체인점의 최고 경영자와 여섯 명의 부사장들의 CSF를 나타낸 것이다. 

정보시스템 설계자가 기대하지 않은 것

최고경영자가 택한 CSF가 정보시스템 설계자가 기대한 것과 다른 경우가 많다. 예를 들면 다음은 주요 정유회사의 사장이 생각한 CSF이다:

1.  석유공급이 줄어들 때 다가올 수 십년 동안 수입의 기반 확대를 위해 다각화가 용이하도록 조직을 분권형으로 유지

2.  (매수를 용이하게 하기 위한) 유동성

3.  정부와의 관계

4.  사회적 이미지

5.  신규사업의 성공

정보시스템 설계자는 필요한 정보에 대해 다른 시각을 가지고 있으므로 다음에 설명할 방법을 이용하여 최고경영팀과 함께 CSF를 개발해야 한다.

CSF의 특성

CSF는 초기의 일부 정보시스템 계획자들이 사용하던 “주요 지표”와 는 전혀 다르다. CSF는 모든 기업에 적용되는 표준 척도가 아니다. 특정 시간 특수한 상황에서 고유한 것이다. 척도도 다양하다. 어떤 것은 정성적이고 주관적으로 평가되고 어떤 것은 명확한 방법으로 비최근에 수집한 정보를 통해서 평가된다.

대 부분의 CSF는 기업 내적인 것이지만 어떤 것은 외부적인 것도 있다. 내부 CSF는 제품의 질을 개선하거나 재고비용을 낮추는 것과 같이 회사 내에서 취할 수 있는 행동에 관련이 있다. 외부 CSF는 기업매수나 금융조달과 같이 기업 외적인 요인과 관련이 있다.

CSF 는 감독적 요인과 구축적 요인으로 나눌 수 있다. 감독적 CSF는 종업원들의 사기 조사나 오류가 있는 보고서의 양 감시하는 것과 같은 현황을 자세히 살피는 일에 관련된 것이다. 구축적 CSF는 제품믹스를 개선하거나 프렌차이즈 운영을 준비하는 일과 같이 기업을 개혁하거나 미래의 계획을 짜는 일이다. 작업 현장에서 대부분의 시간을 보내는 관리자들이 가장 감독적인 CSF를 가지게 되고 계획하는 일에 주로 관심을 갖는 관리자는 구축적 CSF를 가지게 된다. 대부분의 관리자는 구축적 요소와 감독적 요소를 둘 다 가지고 있는 혼합형이다. 

어떤 최고 계층의 CSF는 그 산업의 특성을 나타내는 데 Rockart는 수퍼마켓 산업의 CSF 네 가지를 다음과 같이 든다:

  1. 제품믹스

  2. 재고

  3. 판매촉진

  4. 가격책정

모든 수퍼마켓이 이 네 가지 CSF에 신경을 써야 한다. 어떤 회사는 그들의 특수한 요구에 따라 독특한 CSF를 가질 수 있다: 예를 들면 “독특한 마케팅 전략 창안” 또는 “매수를 통한 성장”

CSF를 계층구조로 생각할 수도 있다. 어떤 요인은 산업 전반에 관련된 것도 있고, 그 회사에 고유한 것, 조직의 단위에 고유한 것, 어느 개인 관리자에 고유한 것이 있을 수 있다.

기업CSF

조직단위CSF

개별 관리자CSF

  

Rockart는 CSF의 다섯 가지 원천을 든다:

산업: 경쟁전략 또는 산업에서의 위상: 어떤 회사는 산업 내에서 특정한 틈새시장이나 역할을 가질 수 있다. 산업에서 경쟁자보다 훨씬 빠르게 성장하기 위한 독특한 전략을 가질 수도 있다.

환경적 요인: 이자율이 상승한다거나 규제가 바뀌는 것과 같이 환경적 변화가 일어난다. 회사는 가능하면 이러한 기회를 이용해야 한다.

임시적 요인: 큰 사건이 일어난다거나 대외이미지 실추, 현금부족, 임원손실, 갑작스러운 경쟁상품으로 인한 시장잠식 등과 같은 단기적 상황이나 사태에 관련된다. 이러한 사태와 관련된 CSF는 중요하긴 하지만 오래 지속되는 것은 아니다.

관리자의 위치: 어떤 CSF는 특정 관리자나 그의 역할에 관련된다. 어떤 업무는 그 업무에 관련된 고유의 CSF가 있다.

척도 : CSF를 측정하여 그 달성 과정을 추적할 필요가 있다. 전통적인 재무회계시스템은 필요한 자료를 거의 제공하지 못한다. 이따금 원가회게시스템이 유용한 자료를 제공하지만 원가회계시스템을 개선할 필요성이 CSF분석에서 종종 나타난다.

필요한 자료의 상당 부분이 전통적인 자료처리의 부산물로 제공되지는 못한다. 다른 원천에서 따로 수집하여 특수한 구조의 데이터베이스에 저장된다. 필요한 자료의 일부는 외부 원천에서 온다.

많 은 CSF가 넓은 지역에 산재해 있는 많은 논리적 파일에서 온 자료를 요한다; 예를 들면, 전 제품의 비교 수익성, 유사한 업무에서 발생하는 수익과 대비한 입찰 수익 마진, 유사한 고객 상황에 대한 경험에 의해 계약의 위험 평가 등. 세가지 형태의 척도는 필요한 자료를 결합하고 조작하기 위해 데이터베이스 시스템, 고차원 데이터베이스 언어를 필요로 한다.

CSF 의 일부는 계량화하기 보다는 주관적인 평가를 요하는 것도 있다. 어떤 요인은 정성적 척도만 있지만; 보통 수치 척도를 만들어 내는 수단이 있게 마련이다. 최고경영자는 이런 정성적 요인에 익숙해서 주관적 판단과 측정에 많은 시간을 보낸다. 객관적 척도도 이따금 발견되지만 상당한 사고력을 요한다.

어떤 때는 CSF를 어떻게 측정할 것인가에 대해 상당한 논의가 필요한 경우가 있는 반면에 어떤 경우에는 자료가 너무 많아서 그 자료를 어떻게 적절히 요약할 것인가에 대한 논의가 필요한 때도 있다.

어 떤 경우에는 CSF를 어떻게 측정할 것인가에 대한 논의 결과 몇 가지 상이한 척도가 나오기도 한다. 예를 들어 어떤 회사가 고객의 기술 평판도를 측정한다고 하자. 일곱 가지 가능한 척도를 개발하였는데, 이 경우 입찰 대 수주실적 비율을 단순 수치 척도로 쓸 수 있을 것이다. 또 이 경우 판매 적극성과 같은 다른 요소가 영향을 줄 수도 있다. 대부분의 정성적 척도는 개인 면담으로 구성된다. 하나의 요인을 재기 위해 여러 개의 척도를 사용할 수 있다. 매우 중요한 CSF이기 때문에 최고경영자가 고객 면담을 실시하는 것으로 결정될 수도 있다.

같 은 회사에서 주요 과학자와 엔지니어의 사기가 이 사람들이 회사에 중요한 인물들이기 때문에 CSF로 여겨질 수 있다. 이런 요인에 대한 측정은 이직률, 결근률, 지각 등과 같이 수치자료에서부터 사원과 관리자가 비공식적인 자리에서 나눈 대화에 이르기까지 다양하다. 좀더 공식적인 사원평가 면담을 이용하려 관리자가 사원을 사기척도로 평가할 수도 있다.

어 떤 CSF로 인하여 새로운 소형 정보시스템을 구축할 필요성이 발견되는 경우도 있다. 요즈음 이런 정보시스템은 보통 비절차적 데이터베이스 언어로 구축할 수 있다. 비절차적 데이터베이스 언어는 정보시스템 구축을 빠르게 구축하고 쉽게 수정할 수 있게 해준다.

전략적 계획 도구

전 략 계획 도구는 CSF를 저장할 수 있는 기능이 있어야 한다. 이 도구의 데이터 모델에는 목표, 문제점과 함께 CSF를 저장할 수 있어야 한다. 각 관리자는 전형적으로 세개에서 일곱개의 CSF를 가지고 있다. 하나의 목표가 여러 조직 단위에(따라서 여러 관리자에) 관련될 수 있고 하나의 CSF가 특정 관리자에게 정해질 수 있고 그 것을 달성한 성과를 측정할 수 있어야 한다.

보고체계

CSF를 달성했는가 추적하기 위해 보고 체계를 설계할 필요가 있다. 여기에는 적절한 데이터베이스를 설계하는 일이 포함된다. CSF를 감독하는 임원정보시스템을 개발해야 한다.

요 즘에는 임원정보시스템을 구축하는 우수한 소프트웨어가 있어서 임원정보데이터베이스에 연결된 컬러 터치스크린 그래픽 인터페이스가 임원에게 제공된다. 이러한 소프트웨어로 임원정보시스템을 구축하는 것은 비교적 쉽다. 어떠한 정보가 정말로 임원에게 가치 있는가 알아내는 일이 어렵다.

중요한 정보

CSF 를 추적하기 위해서는 어떤 정보가 있어야 한다. 이러한 정보는 개체관계도(E-R Diagram)의 일부로 모델에 포함되야 한다. 중요한 정보의 목록이 CSF를 분석하는 동안 만들어진다. 이들 중 일부는 회사 내부에서 기존의 데이터처리시스템에서 추출할 수 있다. 일부는 특별히 개발해야 하고, 또 일부는 외부에 존재하거나 돈을 주고 사야 하는 정보도 있다. 어떤 외부 정보는 구하기 어려운 것도 있다.

주요 가정들

  기업의 목표와 CSF 밑에는 어떤 가정이 깔려 있다. 이러한 가정의 타당성은 시간에 따라 변한다. 이 가정들을 기록하여 타당성이 논의될 수 있게 하는 것이 바람직하다. 때로는 이러한 중요 가정들의 타당성을 점검하기 위한 정보가 필요하다. 이러한 정보가 중요정보의 일부가 된다.

주 요 가정에는 경쟁활동, 미래 석유가격, 인플레이션율, 보상체계의 효과성, 신제품에 대한 고객의 반응, 정치적 요인, 사회적 경향 등의 가정과 같은 항목들이 포함된다. 이들은 시간에 따라 변화한다. 경험에 의하면 CSF를 시류에 맞게 적응시키는 핵심은 CSF 밑에 깔려 있는 가정들을 이해하는데 있다. 이 주요 가정들을 분석하고 감독할 필요가 있다. 기업전략의 변화는 주요 가정의 변화를 야기하고 이러한 변화는 다시 CSF를 변화시키는 원인이 된다.

임원정보시스템은 때때로 주요 가정을 추적하는 것이 용이하도록 설계된다. 이런 능력은 흔히 설계 안에 암시적으로 내재해 있는데 명시적으로 만들어야 한다. 다음은 주요 가정의 예이다.

l         매수가 편이점의 성장을 위해 우선시 되는 방법이다

l         기술은 앞으로 3년간 생산성을 50% 개선할 것이다

l         IBM이 경쟁상품을 시장에 내놓으려면 2년은 걸릴 것이다

l         우수한 점포관리인은 다음 특성을 가지고 있어야 한다:

꼼꼼하다

다른 사람과 잘 협력하여 일한다

힘이 넘친다

사람을 키우는 능력이 있다

의사소통능력이 좋다

예산을 맞춘다

l         가격을 10% 올리면 단위 판매량은 5% 감소할 것이다(가격탄력성)

l         경제적으로 타당하다면 매수를 통해 성장해야 한다

l         원유가는 내년에 5달러 오를 것이다

l         확장 프로그램은 현금유입으로 자금조달이 될 것이다

l         기술확산으로 소기업으로부터 경쟁이 증가할 것이다

l         현금흐름이 성장에 가장 중요한 제약이 될 것이다

l         정의된 위험정도가 성장목표에 적절하다 

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[이데일리 하상주 칼럼니스트] 워렌 버핏이 벅셔 헤더웨이의 손자 회사인 대구텍을 방문하기 위해 이번 달 25일에 잠시 대구를 다녀간다고 한다. 그래서 그가 직접 말했거나 그의 투자방식에 대해 쓴 이런 저런 책에서 중요하다고 생각되는 몇 가지 문장들을 정리해 보았다. 그리고 필요할 경우 약간의 해석을 붙였다.

당신의 판단이 옳은가의 기준은 당신의 생각이 군중의 생각과 일치하는가가 아니라 당신이 사용하는 숫자와 논리의 타당성에 달려있다. (*워렌 버핏은 높은 투자성과를 내기 위해서 다수의 생각이 자신의 생각과 틀릴 때를 기다린다.)

벅셔 헤더웨이는 주식을 살 때 마치 비공개기업을 사듯이 접근한다. (*비공개회사를 사려면 어쩔 수 없이 그 회사의 가치를 평가하는 작업을 해야 한다. 공개회사도 마찬가지로 기업의 가치를 판단하여 주식을 사고 판다.)

분 산투자는 자신이 무엇을 하고 있는지 잘 모르는 투자가에게 알맞은 투자방법이다. (*흔히들 위험을 줄이기 위해서 분산투자를 하라고 한다. 분산투자를 하면 위험도 줄어들지만 자연히 수익도 낮아진다. 즉 분산투자는 자신의 투자 결정에 자신을 갖지 못하는 사람들이 선택하는 방법이다.)

갖고 있는 주식의 가격이 50%가 떨어져도 겁을 먹지 않을 수 있는 사람만이 주식투자를 해야 한다. (*이럴 정도로 자기 판단에 확신을 가지고 일시적인 손실을 견딜 수 있는 심리를 가진 사람이 과연 몇이나 될까?)

투자의 핵심 요소는 기업의 본질가치를 측정하고, 적정한 가격 또는 가능하다면 이보다 더 싼 가격으로 사는 것이다. (*워렌 버핏은 초기에는 싼 가격을 강조했으나 점차 좋은 회사를 강조하는 쪽으로 기울어 지고 있다.)

주 식시장, 경제, 이자율의 방향이나 선거의 결과를 예측하려 하지 마라. (*예측할 수만 있다면 예측하면 된다. 그러나 예측이 거의 불가능하다. 그는 그린스펀이 조용히 귀속말로 다음 회의에서 금리를 내린다고 속삭여도 그 말을 믿지 않는다고까지 말했다.)

다른 사람들이 욕심을 낼 때 겁을 내고, 다른 사람들이 겁을 낼 때 욕심을 내라. (*다수와 반대로 해야 높은 투자수익을 얻는다.)

주식시장이 없다고 생각하라. 주식시장의 가격 변동을 무시하라. (*주식시장의 가격 변동에 휘둘리면 심리적으로 이를 견디기가 매우 어렵다. 뿐만 아니라 투자성과가 좋은 것도 아니다.)

투자가는 마치 일생에 20번만 투자 결정을 내릴 수 있다고 생각하라. (*정말 좋은 회사를 싼 값에 살 수 있는 기회는 평생에 그렇게 자주 찾아오지 않는다.)

너무 성급하게 투자 성과를 기대하지 마라. 투자기간을 4~5년으로 잡아라. (*오늘 샀는데 내일 주가가 올라간다면 자신의 판단이 잘못되지 않았나 의심해야 한다. 자신의 판단이 다수와 크게 다르지 않기 때문이다.)

성장과 가치 투자는 같은 것이다. (*성장은 결국의 가치의 성장이므로 성장과 가치는 같은 의미다.)

회사를 사라. 주식에서 단기 시세 차익을 보려고 하지 마라.(*회사를 사면, 회사가 이익을 내고, 그것이 투자가의 이익이 된다는 투자철학이다.)

[하상주 가치투자교실 대표]

요즘 인터파크가 지마켓의 자산가치 효과로 연일 상승중이다
외인들은 팔고 있지만 기관이 외인이 던지는 물량보다더 훨씬 많이 받고 있다

매도매수주가
외국인 매매동향	기관 매매동향

이는 3개월짜리 그래프를 봐도 확연히 알수 있다

매도매수주가
외국인 매매동향	기관 매매동향

인터파크의 현재 시가총액 = 3,823억원
지마켓 가치를 5천억으로 봤을때 1,500억원(물론 이보다 더될것이라는 것이 대부분의 예측)
지마켓의 2006년 당기순이익은 167억이며 현재 올해말 500억원을 돌파할 것이라는것이 기정사실화 되었다. 그렇다면 최소 지마켓의 기업가치는 현재 영업이익으로만 해도 5천억원 정도 되리라는 얘기이며 오픈마켓의 성장성이나 업계 1, 2위 업체가 GS estore나 CJ의 mple등의 수백억원대 공격에서 전혀 흔들리지 않았다는 논리가 성립된다.

게다가 SKT가 현재 정체된 매출을 확대하려고 e-커머스 시장 진출에 혈안이 되어있는데 이런 회사나 KT가 지마켓 인수를 할수도 있다는 시나리오가 가능하다

어쨌던 지마켓이 1조원까지 시장가격이 책정되는것도 크게 무리는 아닌것이다

그렇게 따지면 인터파크의 지마켓 지분 30%는 3천억원이 되는 것이다
그렇게 따지면 인터파크의 자산 1,620억원과 5천억원일때의 자산가치만 따져도 3,100억원이다

지마켓 5천억일때 PBR = 3,800억원/3,100억원 = 1.2 정도이다
지마켓 1조원일때는 3,800/4,620 = 0.8이다
전자상거래 업체가 자산을 기반으로 하는 사업이 아니라서 몇십배에 달하는 PBR을 가지고 있다는 것을 고려하면 엄청 저평가인 것이다

물론 인터파크 자체는 별로 메리트가 없다는 단점이 있다
하지만 기관이 꾸준히 매수하고 있으며 지마켓 M&A라는 재료가 시장에 퍼지기라도 하면 그 상승세는 금방이라도 올라갈수 있을것이다

아래는 서울경제 관련 기사 내용이다

보수적이라는 연기금까지 인터넷주를 손대고 있는데 재료만 받쳐주고 시장만 고꾸라지지 않으면 추가 상승여력이 있어 보인다

결론부터 말하자면

수립한 전략의 일관성을 유지하고, 변화하는 사업환경에 즉각적으로 대응하기 위해서 시나리오가 어떠한 조건들로 충족되어지고 있는지와 현재까지의 투자비와 비용 등을 추세를 지속적으로 remind해서 의사결정권자들이 의사결정을 내릴수 있도록 해야한다.


흔히 신규 사업을 하자고 했을때

공격적으로 할 것인가, follower 전략을 취할 것인가 등의 전략을 정한다

하지만 대다수가 그 때뿐 시간이 지나면 의사결정권자들은 수시로 변하는 사업환경에 따라 잘못 판단된 것처럼 보여진 전략에 대해서 책임을 묻곤 한다.

예를 들면, 어떤 시장에 '경쟁사 진입 시 동반 진입'이라는 전략을 수립했다고 하자
그런데 어느날 뉴스에 경쟁사가 해당 시장에 진입했다고 하면 의사결정권자들은 왜 이러한것을 준비하지 않고 무얼 했느냐고 닥달하기 시작한다. 회사에 전략이 부재하다느니 하면서 매우 조급해 하기 마련이다. 경쟁사 진입 시 동반 진입이라는 전략이 무색해지는것이다.

이런 상황을 예방하기 위한 조직내 커뮤니케이션이 필요하다



이러한 문제의 대부분은 아래 처럼 서로를 오해하기 마련이다

매일 그날 그날 경제신문과 주요 일간지가 배달된다.
대표이사는 매일 아침 그러한 신문을 보면서 회사 운영에 적용할 수 있는 사항을 검토할 것이다.

좋다. 매일 매일 새로운 소식을 기반으로 회사 운영을 수정하거나 새로운것을 받아 들이려 한다는 마인드 자체는 말이다.

하지만 방법과 과정에는 엄연히 주의를 요한다.

정도가 지나쳐 비전과 회사의 목표가 정확하기 않은 상황에 있는 회사가 무분별하게 이를 추종한다거나 비전과 목표가 명확함에도 불구하고 회사의 방향성을 무시하고 회사 접목 여부를 스탭부서에 할당한다거나 검증 없이 이를 이용하여 회사 경영을 하고자 했을 때의 여파는 충분히 고려되어야 한다



눈과 귀를 닫자는 것은 아니다. 하지만 방향성도 없이 선진기업이 시도 한다거나 세상이 그렇게 변하고 있다는 기사 하나 하나에 모두 대응한다는것은 아무것도 대응하지 않는것과 같다

내가 좋아하는 이론이 있는데 '파레토 법칙'이다. 이와 일맥하는 것으로 '선택과 집중'도 있다
내가 중요한 것 20%에 집중했을때 결과의 80%는 만들어진다. 이후에 나머지 80% 중 우선순위를 두고 처리하면서 나머지 부족한 20%를 채우면 되는 것이다

물론 제일 어려운건 세상일중 어느 것이 중요한것 20% 이며 어느 것이 중요도가 떨어지는 80%인지를 가려내는 것 자체가 더 어려울 것이다. 몰라서 안하는게 아닐것이다. 못해서 못하는 것이지..하지만 100%는 아니지만 중요한것을 먼저하려는 습관은 개인이나 기업이나 모두 중요한 개념이다.