삼성전자가 하반기 경영전략을 수익보다는 글로벌점유율을 확대하는 쪽으로 올인하기로 한 것으로 알려졌다.
 
18일 업계에 따르면 삼성전자는 올 하반기 매출을 상반기(61조 1800억원) 대비 30% 늘리기로 했다.
 
삼성전자는 이를 위해 사상 최대 마케팅 예산을 짜기로 한 것으로 전해졌다. 글로벌 시장 점유율 확대를 위해서라면 수익의 일부를 희생할 수도 있다는 것이다.
 
삼성전자는 최근 이윤우 부회장 주재로 경영전략회의를 열어 이같은 방침을 정하고 수익보다는 매출확대에 경영역량을 집중하기로 결정한 것으로 전해졌다.

이 기사를 스크랩한 이유는 기업의 제일 중요하면서도 가장 기본적인 전략에 대해 파악할 수 있는 좋은 기사가 있어서 이다.

기업에 있어서 수익이냐 매출이냐의 정책은 매우 중요하다. 이것이 중요한 이유는 매출이냐 수익이냐에 따라 마케팅전략, 영업전략 등이 엄청난 차이를 보이기 때문이다.

또한 수익이냐? 매출이냐를 판단하는 것은 정말로 쉬운것 같으면서도 매우 어려운 문제다. 기업 입장에서는 두마리 토끼를 다 잡고 싶어한다. 하지만 기사에도 나왔다 싶이 경쟁강도가 높아지면 기업은 당연히 M/S를 확대하는 쪽으로 간 후 산업이 성숙기에 접어들고 경쟁강도가 줄어 시장을 과점했을 때 더 많은 수익을 가져 가면 되는 것이다

이 기사를 보면 역시 삼성이다. 수익보다 점유율이 중요하다는 판단을 내리고 경영전략회의에서 M/S 확대 전략을 위한 예산까지 체계적으로 짜는 것을 보면 역시 삼성은 경쟁강도나 사업 환경 등의 변화에 유기적으로 대응할 수 있는 구조와 맨파워를 갖춘 것이다.

매일 그날 그날 경제신문과 주요 일간지가 배달된다.
대표이사는 매일 아침 그러한 신문을 보면서 회사 운영에 적용할 수 있는 사항을 검토할 것이다.

좋다. 매일 매일 새로운 소식을 기반으로 회사 운영을 수정하거나 새로운것을 받아 들이려 한다는 마인드 자체는 말이다.

하지만 방법과 과정에는 엄연히 주의를 요한다.

정도가 지나쳐 비전과 회사의 목표가 정확하기 않은 상황에 있는 회사가 무분별하게 이를 추종한다거나 비전과 목표가 명확함에도 불구하고 회사의 방향성을 무시하고 회사 접목 여부를 스탭부서에 할당한다거나 검증 없이 이를 이용하여 회사 경영을 하고자 했을 때의 여파는 충분히 고려되어야 한다



눈과 귀를 닫자는 것은 아니다. 하지만 방향성도 없이 선진기업이 시도 한다거나 세상이 그렇게 변하고 있다는 기사 하나 하나에 모두 대응한다는것은 아무것도 대응하지 않는것과 같다

내가 좋아하는 이론이 있는데 '파레토 법칙'이다. 이와 일맥하는 것으로 '선택과 집중'도 있다
내가 중요한 것 20%에 집중했을때 결과의 80%는 만들어진다. 이후에 나머지 80% 중 우선순위를 두고 처리하면서 나머지 부족한 20%를 채우면 되는 것이다

물론 제일 어려운건 세상일중 어느 것이 중요한것 20% 이며 어느 것이 중요도가 떨어지는 80%인지를 가려내는 것 자체가 더 어려울 것이다. 몰라서 안하는게 아닐것이다. 못해서 못하는 것이지..하지만 100%는 아니지만 중요한것을 먼저하려는 습관은 개인이나 기업이나 모두 중요한 개념이다.

예전에 산업생명주기 또는 기업 생명주기에 적합한 CEO타입이 있을것 같다는 생각에 재미로 대충 정리했는데 대학 동기가 쇠퇴하는 기업의 과정이나 증상에 대해서 같이 토론해보자고 해서 좀더 구체화해서 내 생각을 적어볼까 한다


성숙기와 쇠퇴기의 기업이 어떻게 대응하느냐에 따라 그 기업이 존속하느냐 생명을 다하느냐의 아주 중요한 시기가 된다. 물론 도약기와 성장기의 체질이나 문화에 기반하여 성숙기와 쇠퇴기가 정해지기 때문에 이때를 무시하자는 것이 아니다.

소리없이 찾아와 사람을 죽이는 병이 있는데 그게 바로 뇌졸증이라는 병이다.
자기가 언제 아픈지도 모르다가 갑자기 뇌졸증으로 죽는것이다
문제는 자기가 건강하지 못하다고 하는 사람보다 자기가 건강하다고 자만하는 사람의 죽을 확률이 더 높게 나온다는 점이 매우 흥미로운 점이다.

기업 또한 마찬가지이다. 도약기 성장기때에는 성장하느라 바뻐 자기 기업이 매우 건실하고 건강한 기업으로 오해한다. 기업의 매출과 이익은 늘어가며 시장점유율을 빠르게 넓히면서 기업이 존속할 것으로 착각하는 것이다.

미안한 얘기지만 현실은 이와 매우 다르다.

국내 100대 기업의 30년간의 잔존율을 보면 20% 미만이다
미국의 2,000개의 유수한 기업들을 대상으로 해도 평균 수명은 10년에 불과하다
본인의 회사가 30년이상 100대 기업에 들어 있다면 매우 좋은 회사에 다니고 있다고 그냥 편하게 생각하시면 된다. 어쨌던 논점은 회사가 지속하기란 이처럼 매우 어렵다는 것을 말하고 싶었던 것이다

그런데 이렇게 기업이 흥하고 망하고를 보니 몇가지 패턴이 보인다는 것이다.

1. 성장기와 성숙기의 차이 : 성숙기때에는 발전적 시도보다는 비용 절감이 더욱 효과적으로 보인다

시장이 성숙기에 들어가면 예전에 성장기 때 성장에 중심을 두고 활동하던 행동들이 점점 바뀌게 된다. 성장기와 성숙기의 큰 차잇점은 성장기때에는 차별화나 경쟁력 강화에 큰 비용을 들이지 않아도 된다는 점이다. 아니 바꿔 말하면 성장률이 높기 때문에 투자대비 수익률이 높아 비용을 훨씬 상회해 비용이 상대적으로 작아 보인다. 하지만 성숙기때에는 다르다. 성숙기는 이미 높은 경쟁 수준을 보이는 핏빛 레드오션으로 남들과 똑같은 분야에서의 차별화는 엄청난 비용을 유발하며 투자대비수익률도 그저 그런 상황이 온다. 그야말로 굳히기 되는 것이다.
물론 산업환경이 빨리 변하는 산업은 예외일 수 있겠다. 그런 산업은 2,3위 기업에게 또다른 기회가 생기기 때문인데 이는 나중에 설명하겠다.

2. 기업의 성숙기 때에 대응 : 관리 강화 및 기획실의 권한이 점점 강화된다
1번에서 말한 이유때문에 대부분의 기업은 이때 인력조정을 하고 불필요하다고 멋대로 정의하여 필요한 예산을 삭감하는등 본격적으로 기업의 군살빼기에 들어간다. 모든 성숙기 산업의 기업들은 이 과정을 꼭 거친다. ERP를 깐다던지 시스템에 과도하게 투자하는 시기는 성장기에서 성숙기로 넘어가는 그 시점이며 이 또한 관리 차원의 강화라고 봐도 무방하겠다.
즉, ERP투자 및 과도한 시스템 투자나 관리의 강화는 기업이 성장이 끝나 정체중이라는 선행성지표가 되는 것이다. 본인들이 더 성장할 것으로 착각하고 투자를 하지만 이미 이런 기업의 성장은 4~5% 인플레이션 수준 정도다

이때 관리형 CEO 또는 관리형 임원 즉 재무 담당자나 회계 담당자가 활계를 친다
왜? 이사람들이 비용을 줄이는데 탁월해 보이기 때문이다.
마치 엄청 고통스러운 환자가 병은 근본적으로 고치지 못하고 진통제를 맞는것과 같다
물론 진통제를 맞는것 자체가 나쁜건 아니다. 진통제는 기업의 고통을 잠시 멎게 해주면서 그 기업이 존속 가능 할 수 있는 체질 개선을 해줄 여력을 벌어주기 때문이다. 하지만 병의 근본적인 것을 해결하지 못하고 계속 진통제만 맞을수는 없는법이다

3. 소리없이 기업을 죽이는 관리형CEO 및 임원

새로운 신규사업이나 M&A의 검토를 말도 안되는 장부가격이나 실거래가, 공시가 등을 기준으로 경리들이 계산기를 두드리고 엑셀을 돌리면서 마치 뭐 대단한 진리를 찾는양 계산을 하기 시작한다. 기존 사업과의 시너지, 미래가치 등은 대부분 무시 당한다. 구성원들의 시도는 쓸데없이 비용이나 낭비하는 행동으로 찍히며 여러번 그러면 그 구성원은 '트러블 메이커'로 회사에 이름을 날리게 될 것이다. 어딜가면 창조적 인재로 불릴 사람들이 말이다.

이 분들은 본인의 기업이 계속 존속 할 것으로 오해한다.
성숙기때에는 장부상으로는 외형을 유지를 하기 때문이다.
새로운 먹거리를 찾아야 함에도 불구하고 매우 보수적인 접근을 하면서 구성원의 의지도 자주 꺾는다. 이쯤되면 심각하다.

관리형 CEO가 아니더라도 밑에 파워가 막강한 관리형 임원도 큰 문제다

4. 쇠퇴기 : 기업 생존의 마지막 기회

이러다가 매출이 감소하고 이익이 감소하면 이제 돌이킬 수 없게된다. 매트릭스에서 말하는 cash-cow는 금색 dog로 변해있는 현실을 보게 된다.
진작에 먹거리를 좀 찾아 놓을걸...하고 후회한다

하지만 이런 기업에 마지막 기회가 찾아온다
당장 죽을 수 있다는 것을 인지했기 때문에 모두가 합심하여 절호의 찬스를 실행할 기회가 오는 것이다. 관리형 임원이던 CEO던 구성원이던 한번 살아볼려고 열라 용쓰는 때이다
이때 살아나면 그 기업은 또 20~30년(산업군에 따라 다름) 지속 가능한 기업이 되는 것이다

5. 사례
  1) 신세계
     - 신세계는 우리나라 굴지의 유통기업이다
     - 미안하지만 90년대 초반에는 그렇게 받아 들이는 사람은 없었다
     - 유통=백화점으로 통하던 시대에 모두들 신세계는 백화점 업계의 3류로 인정했다
     - 신세계는 절치부심했다
     - 나름데로 국내 최초의 백화점을 탄생시킨 업체라는 프라이드도 있었다
     - 죽기아니면 까무라치자는 식으로 미국의 창고형 마트를 도입했다
     - 국내에 맞게 창고형이 아닌 매장형으로 바꾸되 대신 상품은 싸게 공급했다
     - 대박이다. 지금은 누가 뭐라고 해도 국내 1위 유통업체이다.

  2) KTF Show
     - KTF는 Skt에 비교하면 늘 2류였다.
     - 하지만 시대가 바뀌고 통신 기술이 바뀌면서 기회가 찾아온다
     - 바로 WCDMA. 아니 정확히 표현하면 3.5세대인 HSDPA
     - 낮은 주파수대를 사용하여 기지국이 없는 SKT로서는 2Ghz대 서비스를 하기위해선 기지국을 KTF만큼 설치해야한다
     - SKT는 예전의 엄청난 메리트가 지금은 아킬레스건이 된것이다. 지금은 이러지도 저러지도 못하고 있따. 리비전A나 기웃거리면서 말이다
     - 이때 KTF는 Show라는 마케팅을 통해서 100만의 가입자를 선확보했다
 
  3) IBM
     - H/W 사업자가 토털솔루션 사업자로 변신
     - IBM 싱크패드 사업부를 중국 레노버에 매각하는 등 매우 과감한 변화를 시도하여 지금은 다시 예전의 명성을 찾고 있음.

  4) 두산
     - 김치팔고, 맥주팔고, 책팔던 회사가 맥주는 성숙기 사업이라고 깨닫고 한국중공업을 일수하여 엄청나게 성장... 두산 답지 않지만 변화는 일류

6. 마치며...
   삼성이 강한 이유는 대부분 보통 기업은 망하기 직전에 깨닫는걸 늘 수시로 깨닫게 하는 엄청난 마법같은 능력이 있어서다

  이건희 회장은 아주 적시에 필요할 때 마다 "우리는 지금 위기다"를 외친다
  80년대에는 마누라랑 차빼고 다 바꾸라고 하시지 않나
  지금은 절대 절명의 위기론을 강조하신다

  이런 얘기에 콧방귀도 안뀌는 기업이 많겠지만 삼성은 지금까지 성과를 보면 다르다는 느낌이 든다.   구성원들이 프라이드가 넘쳐서 그런지 애정이 넘쳐선지 모두들 그말에 공감하고
  망하기 직전의 기업이나 하는 행동을 그런 대기업이 서스럼 없이 한다
  이유야 뭐가 되었던 과대 평가되었던 엄청난 장점인 것은 사실이다.
  삼성이 월드베스트 기업에 들어가는 제일 중요한 요소가 아닐까?

어려움이 아니라 기회에 집중하라

효율적인 경영자들은 어려움이 아니라 기회에 집중한다.
물론 문제점들에 대한 적절한 해결책은 모색되어야 하고 어영부영 넘겨버려서는 안 된다.
그러나 효율적인 경영자들은 문제 해결이 아무리 중요하다고 해도 그것은 결코 결과를 드러내지 않는다는 사실을 알고 있다.

문제의 해결은 손해를 예방할 뿐 그 이상은 아니다. 그에 반해 여러 가지 가능성을 철저하게 이용하는 것은 분명 결과를 이끌어낸다.

전략이란 '적절한 때에 적절한 자원의 투입을 결정하는 일'로 명쾌하게 정의된다

대부분이 알다 싶이 사업 진출의 성공의 열쇠는 타이밍이라고 들 한다

그러면 이 타이밍을 결정하는 요소가 무엇이 있는 것일까?
무엇을 기준으로 판단하고 사업을 할지 말지를 결정해야 하는 것일까?

여러 요소가 있겠지만 그중 가장 큰 영향력을 가지는 것이 바로 '선점효과'이다

물론 여기에서의 신규사업이라는 의미는 진출한 경쟁자가 거의 없거나 시장 규모가 크지 않은  블루오션에서의 신규사업을 말한다. 경쟁자가 우글거리는 레드오션에서의 기준은 아니다

선점효과가 뚜렷하다면 해당 사업은 경쟁자가 진입하기 이전 시점에 진입하여 진입장벽을 확고히 하고 브랜드 인지도를 넓히고 충성도 높은 고객을 확보해야 한다. 또한 협력 네트워크를 견고히 하여 다른 사업자들의 진입을 어렵게 하는 전략도 필요하다

이렇듯 선점효과에도 여러 가지로 나눌수 있다


HBR(Harvard Business Review)의 내용으로 보자면 선진입한 대부분의 기업이 1등을 유지하는 경우가 많지 않다. 모두들 후발 업자들이 1위 기업의 선점효과를 무색하게 역전하는 경우가 많다. 그렇다고 해서 선점효과를 비즈니스 전략 수립에서 무시할수가 없다. 초기 1위 업체는 적은 비용으로 높은 수익을 내었을 가능성이 있다. 물론 반대로 초기에 척박한 시장 개척을 위해 많은 비용을 사용하고 망했을지도 모른다

다시한번 말하지만 타이밍을 결정하는데 선점효과 하나만 가지고 판단할 수 있다는 얘기는 절대 아니다.

경쟁사가 신규사업 분야에 진출하여 열심히 하고 있다면, 그 회사의 CEO나 임원은 실무자를 들들 볶을 것이다. 지금 우리도 저 정도의 자원을 투여해서 해야하지 않나요? 라는 질문을 하면서.. 그럴때 선점효과를 따져보아 똑같은 자원 투여시 똑같은 매출을 올릴 수 있는 구조의 사업이라면 경쟁사업자가 시장을 다 닦아 놓은 상황에서 사업을 진행해도 무리가 없을 것이다