삼성전자의 경쟁력은 어디에서 나왔을까. 여기에는 S-커브를 끊임없이 개발하려는 노력이 숨어 있었다. 기업이 창의적 아이디어를 받아들이면 처음에는 그 영향이 천천히 나타나지만 일단 궤도에 오르면 수확체증 효과가 나오면서 가속적인 성장을 하게 된다. 그러나 이 같은 빠른 성장은 영속될 수 없다. 또 다른 성장 아이디어를 만들어 S-커브를 키워내야 기업이 끊임없이 성장할 수 있다.

삼성전자는 초기에 흑백TV의 생산과 수출에 머물지 않고 1970년대 후반 컬러TV 기술을 개발하면서 한 단계 더 높은 S-커브를 만들어냈다. 이어 비디오기기, 전자레인지 개발을 통해 새로운 S-커브를 양산했다. 1980년대 중반부터는 반도체에 도전해 새로운 S-커브를 만들어냈고 90년대에는 휴대폰 등을 개발해 새로운 IT산업의 선두 주자로 변신했다.

이러한 과정을 가속화하기 위해 1990년대 중반에 삼성이 내건 슬로건이 바로 `신경영`이다. 신경영 슬로건은 S-커브의 자동적 갱신을 촉발시켰다.

이처럼 S-커브를 끊임없이 만들어내는 것이 바로 창조경영이다. 창조경영의 핵심은 기본적으로 두 가지 프로세스로 구성돼 있다. 하나는 개인이나 집단의 창의적 아이디어를 이끌어내는 프로세스며, 또 하나는 창출된 아이디어가 기업의 성과물로 나타나도록 이를 경영시스템에 내재화하고 운영하는 프로세스다.

이 프로세스를 성공적으로 수행하고 계속 반복하는 경영체계가 바로 창조경영 또는 창조경영 프로세스가 된다. 매일경제는 이를 3세대 창조형, 비전형 신지식 경영 모델로 설명하고 있다.

창조경영은 외부의 도전과 위기에 대응하려는 의지에서 시작해 혁신적 아이디어를 경쟁우위로 변화시키는 연속적 기업 변신의 과정이다.

그렇다면 창조적 아이디어는 어떤 과정을 통해 창출되는 것인가.

GE와 도요타와 같은 세계적인 기업의 성장 뒤에는 천재 몇 명의 창의적인 아이디어가 중요한 역할을 했지만 오히려 많은 임원과 중간간부들, 그리고 현장에서 뛰는 수많은 조직원의 끊임없는 크고 작은 창의적 아이디어의 결과였다.

이들 회사는 개인 차원의 창의력을 조직 차원의 창조성으로 변환(Transformation)시키는 데 성공했다는 공통점이 있다.

개인 차원의 창의력은 △개인의 잠재적 지능, 즉 여러 가지 정보, 학문 지식, 예술적 감각 등을 융합적ㆍ통섭적으로 무장시키는 기술 △아이디어를 창출시키는 동기 부여 △아이디어를 잠재력에서 이끌어내는 효과적인 기법 등에 의존한다.

이 같은 개인 차원의 창의력은 기업의 지식으로 전환돼야 혁신이 일어난다. 우선 조직의 설계나 변경이 필요하고 경영 프로세스의 변경도 뒤따라야 한다. 평가와 보상시스템의 변화도 중요하다. 제도적 시스템이 아이디어가 샘솟도록 해야 한다.

창조경영은 개인 차원의 창의력을 조직의 창의력으로 전환해 성과물을 내놓는 프로세스가 된다.

`창조경영 프로세스`는 △`키네틱스 삼각형`이라고 불리는 3요소(목표, 지식, 교육) △창의력을 이끌어내는 기업문화와 조직, 시스템과 같은 기업 내부 요소 △창의력을 요구하는 외부 자극 등에 힘입어 창조경영 프로세스가 작동함으로써 새로운 창조적 지식(암묵지와 형식지)이란 결과물을 탄생시킨다.

개인과 조직을 연결하는 창의력 기법으로 로버트 크론 박사의 IU접근법(Ideas Unlimited Method)이 각광받고 있다.

이 방법은 창조적 사고훈련 대상자 선정(Focus Group), 혁신과제 선정(Targeting Issues) 사이에서 아이디어가 샘솟고 이에 대한 피드백이 이뤄지도록 하는 상호관계를 말한다.

또한 창조경영을 위해서는 유연한 수평적 조직을 만들어 창조적인 아이디어가 조직 내에서 샘솟도록 해야 한다.



[김기영 연세대 경영대학 명예교수 / 유성재 KAIST 경영대 초빙교수 / 최은수 기자]


[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

◆삼성이 달라진다◆

대규모 명예퇴직(인력감축), 조직 통폐합(슬림화), 인사 개편, 책임경영 구축….

최근 삼성전자에서 벌어진 일련의 `변화`들이다. 변화 요법은 목표가 아닌 수단이다. 목표는 어디까지나 끊임없는 성장이다.

성장을 위해 당장 필요한 건 기존 사업 경쟁력 회복과 시장 확대다.

이와 관련해 삼성이 그룹 차원에서 추진 중인 글로벌 생산ㆍ판매 시스템의 재조명이 주목된다. 그룹 관계자는 "돈 안 되는 국외공장은 과감히 처분하고, 기존 국외공장 설립 구상을 전면 재검토하는 게 핵심"이라고 말했다.

이런 맥락에서 적자에 허덕이는 현 멕시코 가전공장 폐쇄 가능성이 일부에서 제기되고 있다. 인도에 에어컨 냉장고 등 가전 생산라인을 짓는 방안도 재검토되고 있다. 검토대상인 베트남 휴대폰 공장 신설도 불투명해지는 상황이다. 모든 게 원점에서 재검토되는 과정에 놓여 있기 때문이다.

글로벌 시스템 재편이라는 연장선상에서 신시장 개척 노력도 주목할 만하다.

삼성전자 관계자는 "현 주력사업뿐 아니라 신수종 사업을 통해 추가 성장을 달성하려면 현재 시장만으론 한계가 있다"며 "그동안 간과해 온 신시장 개척에 전력을 다할 필요가 있다"고 말했다.

삼성전자는 상반기 인도에서 사상 첫 전략회의를 열어 올해를 인도시장 공략 원년으로 삼기로 했다. 올해 하반기엔 본격적인 인도 전략이 확정된다. 그동안 상대적으로 미온적인 전략으로 인해 인도 시장에서 주도권을 잃어온 상황을 반전시키겠다는 각오다.

최근 이건희 회장이 중남미를 방문한 것을 계기로 중남미 시장에 대한 관심도 높아지고 있다.

동남아에서도 싱가포르 태국 베트남 등 기존 시장 외에 라오스 미얀마 캄보디아 등 신시장 개척에 적극 나설 계획이다.

기존 주력 시장에서도 본격적인 변화 움직임이 감지된다.

대표적인 예가 휴대폰이다. 삼성전자 휴대폰 부문은 기존 주력 시장에서 노키아 지향성이 뚜렷해지고 있다. 100달러 미만 저가 휴대폰 비중을 늘리고 아웃소싱을 강화해 원가 경쟁력을 확보하는 것이 노키아식 전략이다. 기존 프리미엄 일변도 전략과 확실히 비교된다. 프리미엄급 시장은 전략적으로 대응해 나가되 후진국 시장을 저가 휴대폰으로 공략해 `규모의 경제`를 달성한다는 얘기다.

이를 위해선 `성장통`을 감수하고 우선 시장점유율을 늘리는 것이 급선무다. 올해 2분기에 삼성전자 휴대폰 출하량은 3740만대에 달했고 올해 연간 목표도 1억3300만대에서 1억5000만대로 높여 잡았다.

삼성전자 관계자는 "중국 인도 등 아시아 시장 공략을 본격화하면서 현재 40% 수준인 중저가 휴대폰 비중이 올해 말에는 50% 가까이 증가할 수 있다"고 말했다.

이를 위해 중저가 휴대폰을 만드는 국외 생산라인도 하반기에 크게 늘릴 계획이다.

아웃소싱도 증가할 가능성이 크다. 지금은 휴대폰 모듈 생산에서 소규모 아웃소싱을 하는 데 그치고 있지만, 삼성전자 관계자는 "완성품 아웃소싱 계획은 아직 없지만 가능성은 열려 있다"고 말했다.

디지털가전은 미국 시장 경쟁력을 강화하기 위해 공급량 확대를 적극 검토 중이다. 특히 LCD TV와 PDP TV에서 소니와 파나소닉에 확실한 우위를 점하기 위해 미국 시장에 전력을 기울이고 있다.

에어컨 냉장고 등 백색가전도 마찬가지다. 반도체 역시 현지 생산체제 확립을 통해 미국 시장을 직접 공략할 방침이다. 오스틴 D램ㆍ낸드플래시 공장이 미국 시장 공략을 위한 전면에 나설 예정이다.



[남기현 기자 / 신헌철 기자]


[ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]