뭐 CEO가 되기 위해서라기 보단 읽으면 도움이 되는 습관들이고 배우면 좋으면 더욱 좋은 것들인것 같아서 스크랩 한다. 이중에 겸손을 다룬 아래 말이 인상깊다.

재능이 칼이라면 겸손은 칼집이다. 재능은 자신을 현재의 위치에서 한발 더 나아가도록 해준다. 이때 겸손은 시기의 칼날을 막아내고 견제의 지뢰를 제거하는 역할을 한다.

CEO의 좋은 습관

  "인생은 ‘하루들의 집합’이다. 하루를 장악하지 못하면 인생이 날아간다는 뜻이다. 하루를 결정하는 것은 바로 습관이다. 좋은 습관이 몇 분, 몇 시간만 잡아주어도 하루는 아주 건강해진다. 무엇이든 매일 하면 위대해질 수 있다.”

성공·실패는 습관이 결정…“大家 되려면 ‘습관의 힘’ 빌려야”
잘나가는 CEO의 한결같은 목소리…“20년 습관’이 나를 만든다”
꼼꼼한 메모는 기본 중의 기본, 대화, 표정 관리까지 다듬어라

1 인 기업가이면서 변화 경영 전문가인 구본형씨가 말하는 ‘습관론’이다. 구씨는 “대가(大家)가 되려면 반드시 습관의 힘을 빌려야 한다”고 강조한다. 그래서 모든 성공과 실패의 95%는 습관이 결정한다고 하지 않았나. 새삼 강조하지 않아도 습관은 분명히 힘이 세다. 스타 연예인이 그러하듯 기업의 CEO 역시 ‘아침에 일어나 보니’ 일약 CEO가 돼 있더란 ‘신데렐라 형’은 거의 없다.

오히려 뒷방 생활을 하며 인고의 생활을 거치다 허물을 벗고 개화한 ‘박씨부인 형’이 훨씬 많다. 성공한 CEO들은, 보는 사람 눈에는 잘 다려진 양복바지처럼 오로지 가속 페달만 밟으며 달려온 것처럼 보인다. 하지만 찬찬히 들여다보면 굽이굽이 ‘S자 코스’를 조심스럽게 운전해왔고, 크고 작은 실패의 경험을 통해 오늘의 성취를 이룬 경우가 대부분이다.

CEO 들은 분명 일반인과 다른 유전인자(DNA)가 존재하고 있었다. 이들은 습관과 훈련을 통해 이 DNA를 뼈에 새기고 피로 돌게 했다. 좋은 습관이 곧 성공 법칙이 된 것이다. 성공이라는 어휘가 부담스럽다면 굳이 성공이라고 부르지 않아도 된다. 성공이라기보다는 ‘성취의 법칙’도 좋다.

한 기업, 혹은 한 조직의 수장이 아니더라도 내 삶의 CEO가 되기 위해 이들이 익힌 습관 노하우는 유용하기 때문이다. 그런 점에서 CEO들의 성공 습관은 우리 삶을 주도적으로 몰고 가기 위한 ‘행복 습관’이기도 하다. ‘하루 15분’을 더 투자해 평범한 샐러리맨을 위대한 CEO로 만든 일곱 가지 행복 습관을 소개한다.

01 “새벽 별 보며 하루 시작”
열 명 중 여섯은 아침형 인간

인 터뷰 전문작가로 유명한 언론인 오효진씨가 생전의 정주영 현대그룹 회장을 인터뷰했을 때 얘기다. 장소는 서해안의 서산농장. 아침부터 정 회장을 따라붙기로 작정한 그가 오전 5시에 일어나 정 회장의 방을 두드렸단다. 그러나 이미 정 회장은 밭에 나가고 없었다. 이튿날은 오전 4시에 달려갔지만 역시 허탕이었다.

결국 그는 ‘밤을 새워’ 정 회장의 부지런함을 확인했다. 아무리 술을 거하게 마셔도 오전 3시30분이면 정 회장 숙소에 불이 켜지더라는 것. 정 회장이 생전에 서울 청운동 자택에 ‘일근천하무난사(一勤天下無難事·한결같이 부지런하면 천하에 어려움이 없다)’라는 글귀를 걸어놓은 것은 유명하다.

잘 나가는 CEO들은 무엇보다 아침이 다르다. 하나같이 ‘아침형 인간’이다. 얼마 전 대한상공회의소가 국내 기업 CEO 200명을 대상으로 조사한 자료에 따르면 59.2%의 CEO가 “오전 5~6시에 일어난다”고 대답했다. 오전 5시 이전에 일어나는 사람도 8.3%나 됐다. 여기에 한 가지 더 보태면 아침을 여는 좋은 습관을 함께 가졌다는 것이다.

“경북 경주에서 태어나 경주중학교에 입학한 뒤론 매일 30분씩 기차 통학을 했습니다. 이때부터 남들보다 일찍 일어나는 습관이 몸에 밴 탓일까요. 이상하게 아침잠이 사라졌네요.”

오 전 5시면 어김없이 눈이 떠진다는 손복조 대우증권 사장의 말이다. 손 사장은 전날 아무리 과음해도 오전 5시에 일어난다. 일어나자마자 습관적으로 신문부터 가져다 정독한다. 요즘은 20분 정도 좌욕을 하며 명상에 잠기는 습관이 새로 생겼다.

손 사장은 “나만의 ‘생각의 시간’을 갖는다는 것은 인생을 살아가는 데 아주 큰 힘이 된다”고 말했다. 출근시간은 대체로 오전 7시 전후. 직장생활을 시작한 이후 정해진 시간보다 항상 한 시간은 먼저 출근했다. 고요한 사무실에서 자기만의 시간을 가지는 것이 인생의 맛을 알게 하는 계기가 됐다고 한다.


유 통업계의 대표 CEO로 통하는 구학서 신세계 부회장도 마찬가지다. 그는 매일 오전 5시에 일어나 집 근처 우면산을 오르는 것으로 하루를 시작한다. 구 부회장은 “그날 할 일을 미리 정리하고 계획을 세우는 데 큰 도움이 된다”고 말했다. 우면산을 뒤로하고 회사에 출근하면 오전 7시20분 정도. 밤새 온 e-메일을 열어보는 것으로 하루 업무를 시작한다.

구 부회장이 우면산을 오르내리는 길에 중견 건설업체인 우림건설의 심영섭 부회장을 만났을지도 모를 일이다. 심 부회장 역시 유명한 ‘우면산 매니어’. 그는 1993년부터 매일 아침마다 우면산을 오른다. 심 부회장은 자신의 오랜 ‘아침 습관’에 대해 이렇게 의미를 부여한다. “산행 습관은 오류를 교정하는 ‘거울’의 역할을 합니다. 자신을 비출 거울이 있는 사람과 그렇지 않은 사람은 살아가면서 바뀌어 가는 모습이 전혀 다르지요.”

김종훈 한미파슨스 사장은 가벼운 체조로 하루를 시작한다. 김 사장은 “일어나자마자 물 한 컵을 마시고 간단히 스트레칭을 한다”며 “그리고 회사에 와서는 업무 시작 전에 눈을 감고 명상하는 습관이 있다”고 말했다.

“책상 앞에 앉아 하루 일과를 먼저 그려보는 것입니다. 이런 5분 동안의 명상이 업무 효율에 엄청난 도움을 줍니다.”

글쓰기와 강연, 출판 활동을 주로 하는 구본형씨는 새벽이 주요한 업무 시간이다. 이 시간에 주로 글을 쓴다. “새벽에는 술 먹자는 사람이 없다. 그래서 잘 지키고 있다”는 농담을 하지만 가장 업무 집중도가 높은 시간이라고 한다.


02 “귀 열고 적고 또 적는다”
수첩·볼펜 들고 사는 메모광

윤 종용 삼성전자 부회장. 설명이 필요 없는 한국을 대표하는 CEO 가운데 한 명이다. 윤 부회장을 더 유명하게 만든 것은 그가 유명한 메모광이란 사실이다. 중학교 시절부터 일기를 쓰기 시작했다는 윤 부회장은 회의 내용은 물론 자신의 지시사항까지 작은 수첩에 빼곡히 담아두는 습관이 있다.

몇 년 전에는 40여 년 동안 쌓아둔 메모를 바탕으로 경영 현장에서 느낀 소고를 담은 책을 펴내기도 했다. 50년 넘게 축적된 메모 습관이 그를 국내 대표적 전문경영인 반열에 오르게 한 밑거름이 됐음은 물론이다.

메 모와 토론을 강조했던 재계의 대표적 인물은 고(故) 최종현 SK그룹 회장이다. 최 회장은 최태원 SK㈜ 회장, 최재원 SK E&S 부회장 등 두 아들과 과학 분야의 토론을 즐겼다. 그런 다음 꼭 중요한 내용을 기록해 두도록 당부했다. 그의 이런 습관은 두 아들에게, 다시 손자에게 대물림됐다.

최태원 회장은 중국 상하이에 유학 중인 자녀들에게 주말이나 휴가를 이용해 국내외 지역을 방문할 경우 현지에 가서 보고 들은 것뿐 아니라 물가·교통·문화 등을 항상 메모하도록 교육한다고 한다.


온 라인 교육업체인 휴넷의 조영탁 사장도 늘 메모지를 포켓에 넣고 다닌다. 조 사장은 “이 메모지가 나에게 아이디어 뱅크 구실을 했고, 목표 궤도에서 이탈할 때 바로잡아주는 이정표 역할을 했다”고 말했다. 변화경영 전문가인 구본형씨의 메모 습관은 조금 특이하다.

구씨는 책을 읽고 나서 몇 개의 ‘관심 상자’ 안에 중요한 구절을 따로 나눠 보관한다. 메모의 내용이 미리 정해둔 주제일 때도 있고, 책을 읽다 불현듯 연상되는 새로운 주제일 때도 있다. 구씨는 “책을 읽을 때마다 얻게 된 지식이나 정보를 이런 관심 상자 속으로 배분하는 습관 덕분에 글쓰기가 3분의 1 정도 쉬워졌다”고 말한다.

미래에 셋투자교육연구소의 강창희 소장(부회장)은 주말에 몰아서 스크랩하고 메모하는 습관이 있다. 여의도에 집이 있는 그는 주말이면 트레이닝복 차림으로 회사에 출근해 신문이나 잡지를 스크랩한다. 20년 전부터 ‘주말 출근’을 해오고 있는데 ‘투자 교육’ ‘증권사 경영’ ‘펀드’ 등으로 나눠 자료 정리를 한다. 강 부회장은 “이렇게 20년 넘게 모아온 자료들이 글쓰기의 밑천이 된다”고 말했다.

오너 경영인 혹은 CEO가 메모 습관을 독려하기도 한다. 이건희 삼성 회장이 신규 임원진에게 만년필이나 휴대전화를 선물로 주는 것은 유명한 얘기다. 평소 “기록이 실수를 바로잡을 수 있다”고 강조하는 이 회장에게 이 선물은 ‘기록’을 철저히 해두라는 뜻이다. 금융계에서는 김남구 한국투자증권 부회장과 강정원 국민은행장의 메모 습관이 유명하다.

김 부회장 책상 서랍에는 자신의 2년치 수첩이 가득 쌓여 있다. 수첩의 오른쪽 면에는 회의 노트를 하고, 왼쪽에는 전화 메모를 적는데, 나중에 확인하기가 효율적이라고 한다. 김 부회장은 “한 달에 대학노트 한 권을 다 쓴다”며 “몇 년 전에 태블릿PC로 바꿨지만 여전히 볼펜을 들 기회가 많다”고 말했다.

지난 2005년 국내 최대 은행인 국민은행장에 취임한 강 행장은 사석에서 지인들을 만날 때마다 국민은행의 부족한 점을 물으며 메모하는 습관을 가졌다. ‘투신상품 종합 시스템’ 같은 서비스도 은행권 최대 상품 판매사로서 서비스 제고가 필요하다는 의견을 수렴해 만든 것으로 알려졌다. 메모의 힘이 실제 경영에 발휘된 사례다.

‘성공하는 사람=메모광’이라는 등식은 조금 과장해 불변의 법칙이다. 성공한 CEO들을 보면 대체로 두 가지 공통점이 있는데, 독서량이 많다는 것과 메모 습관이 몸에 배어 있다는 것이다. 링컨, 에디슨, 아인슈타인, 잭 웰치 등은 모두 ‘역사적인’ 메모광이었다.

기업 CEO들도 비슷하다. 상사의 지시사항, 부하직원과 대화를 나누다 나온 업무 개선안, 혹은 길거리를 걷다가 갑자기 생각난 아이디어를 메모하는 것이 체질이 된 사람들이다.

그 런데 메모와 관련한 다양한 기법을 터득하는 것보다 더 중요한 사실이 있다. 메모를 ‘재창조’하는 것이다. 그러나 모 재벌 회사의 A사장은 “100번 메모하면 그중에 2~3개가 훌륭한 작품이 된다”고 말한다. 거꾸로 나머지 97~98개는 그냥 묻힐 수 있다는 말이다. A사장은 “그래도 메모 습관은 소중한 자산”이라고 강조했다. 메모광으로 통하는 모 금융재벌 2세 역시 비슷한 말을 한다.

“메모는 그 자체만으로도 재산입니다. 오른손에 펜을 쥐고 있으면 남의 말을 듣는 태도와 주변을 바라보는 자세가 달라지지요. 이것이 메모 습관으로 얻을 수 있는 첫 번째 수확이에요. 그 다음 중요한 것이 ‘사후 관리’입니다. 사실 메모 습관 자체가 경영 성과를 높여주는 것은 아닙니다. 그래도 계속 (메모한 결과를) 다시 봐야 해요. 진주가 묻혀있을 수 있기 때문이지요.”


03 “막대에도 절을 한다”
타고난 겸손과 자기 절제 돋보여

기 업의 CEO 하면 으레 어깨와 목에 상당히 깁스를 한 채 뻣뻣할 것이란 선입견을 갖기 쉽다. 그러나 정말 선입견에 불과하다. 이른바 ‘장수 CEO’일수록 겸손이 생활에, 습관에 배어 있다. 모 대기업의 임원 중 악수만 하고 나면 상대방의 ‘수명’이 얼마나 갈지 늘 족집게처럼 맞히는 이가 있었다.

그 비결이 궁금해 물어보니 의외로 간단했다. “자신이 갑(甲)의 입장에 있더라도 겸손하게 90도로 허리를 굽혀 인사를 정식으로 하는 이는 장수하는 반면, 힘이 좀 있는 갑이랍시고 꺼떡대며 악수를 하는 둥 마는 둥 하는 이는 대부분 단명하더라”는 이야기였다.

재능이 칼이라면 겸손은 칼집이다. 재능은 자신을 현재의 위치에서 한발 더 나아가도록 해준다. 이때 겸손은 시기의 칼날을 막아내고 견제의 지뢰를 제거하는 역할을 한다. 또한 겸손은 귀와 눈을 겸허하게 열어 놓고, 남의 말을 받아들이고 분발하게끔 한다. 그래서 재능만 있는 이는 현재완료형에 머물지만, 겸손을 겸비한 이는 미래를 향해 진행형으로 늘 발전한다.

이채욱 GE헬스케어아시아 사장은 세계를 무대로 뛰고 있는 한국의 대표적 글로벌 CEO다. 그는 삼성에서 신입사원으로서 첫발을 디뎠는데 출근해 보니 한강 이남 대학 출신은 자신밖에 없더란다. 명문대 출신 동기들을 제치고 그가 오늘날 입지전적 성공을 거둔 비결은 간단했다. “명문대를 나온 그들에게 늘 나는 배우고자 했는데, 그들은 나에게 배우려고 하지 않더군요.”

지난해 그가 자서전 『백만불짜리 열정』을 펴내고 강연회를 할 때였다. 강연을 듣고 나서 이 사장과 e-메일로 인사를 나누었다. 잘 보았다는 답장이 바로 돌아왔다. 그런데 내용이 “부족한 것이 많지만 고칠 사항 세 가지만 꼭 적어 달라”는 것이다.

10년이 넘게 최고의 자리에 있던 인물이 이렇게 늘 남에게 자신을 낮추고 배우려는 자세를 가진다는 것은 쉬운 일이 아니다. 아니 어쩌면 그런 이유 덕분에 ‘직업이 CEO’인 생활을 했는지도 모른다.

이 처럼 성공한 CEO들의 ‘타고난’ 습관은 겸손과 자기 절제가 남다르다는 것이다. 가령 식사를 해도 절대 과식하지 않는다. 저녁 때 풀코스 식사가 나올 경우 “스테이크를 작은 것으로 달라”는 주문을 가끔 들을 때가 있다. 건강관리가 몸에 배어 있다는 얘기다.

겸손이 몸에 밴 습관이라면 자기 절제는 훈련된 습관이다. 대개 명상 습관을 가진 CEO들이 그렇다. 독실한 불교신자인 장경작 롯데호텔 사장은 불경을 작은 글씨로 베껴 쓰는 사경(寫經)으로 심신 훈련을 한다. 퇴근하고 나서 오후 9시부터 2시간가량 사경을 하는데 ‘천수경’ ‘금강경’ ‘법화경’ 등 세 개의 경전을 모두 썼다고 한다.

조금 다른 이야기지만 미래에셋투자교육연구소 강창희 부회장의 겸손 이야기도 흥미롭다. 기업에서 인사는 늘 뒷얘기를 낳게 마련이다. 강 부회장은 대우증권 초년병 시절 들은 인사 이야기를 가슴에 새기고 산다.

“우 연히 인사에 불만을 품은 한 선배가 인사팀 직원과 나누는 대화를 들었어요. 부당한 인사 조치라는 항의에 인사부 직원이 ‘인사는 자기에게 무조건 유리하게 해석하는 게 좋다. 그리고 더 좋은 것은 빨리 잊는 것이다’고 대답하더군요. 저는 이것을 대인관계에 적용했습니다. 언짢은 얘기도 새옹지마로 받아들일 수 있는 좋은 지혜를 주더군요. 스스로 생각하기에도 좋은 습관 아닌가요?”

불 경에 ‘막대에도 큰절을 하라’는 말이 있다. 성공에 오르는 데 시기의 지뢰를 제공해주는 것도 겸손이지만, 오래 유지하도록 도와주는 것도 겸손이다. 그래서 장수하는 CEO들의 대답은 한목소리다. “겸손은 인생의 만병통치약입니다. 겸손하면 늘 자신의 부족함을 알기에 미래를 준비하게 되고, 또 현재 자신의 처지에 감사하게 됩니다.”


04 “15분 먼저 도착하는 센스”
‘한 방 ’보다 디테일이 경쟁력

제갈정웅 대림대학 이사장은 지인들에게 ‘15분 맨’으로 통한다. 가령 4월 2일 오전 11시30분에 서울 보신각 앞에서 만나기로 했다고 하자. 제갈 이사장은 어김없이 11시15분에 보신각 앞에서 시계를 보고 있다.

‘15 분 맨’은 예정 시각보다 15분가량 일찍 약속 장소에 도착하는 습관 때문에 붙은 별명이다. 10년 넘게 대림그룹의 CEO를 지낸 인물이 시간이 남아도는 것일까? 10분을 쪼개 써도 시간이 모자란 CEO에게 15분 일찍 도착하는 습관은 혹시 시간 낭비가 아닐까?

제갈 이사장은 “정반대”라고 말한다. 오히려 ‘선(先)투자’이면서 ‘선(善)투자’라는 것이다. “약속 장소에 미리 도착해 그날 만날 사람과 대화하고자 하는 내용을 미리 적어 봅니다. 어떨 땐 그 장소에 대한 단상도 짤막하게 적어 놓습니다. 15분 투자가 아주 효율적인 결과를 낳지요.”

15분 선(先)투자 습관이 비즈니스에서 ‘준비된 인물’이라는 이미지를 심어주는 것은 물론, 신선한 아이디어까지 덤으로 얻으니 확실히 선(善)투자인 셈이다. “하루 15분 습관이 평생 경쟁력”이라는 말이 실감나는 대목이다. 제갈 이사장 사례처럼 대개 하루 습관이라는 것이 15분 투자다. 운동을 하든, 명상에 잠기든, 약속 시간에 앞서 도착하든 이 짧은 시간이 평생 경쟁력을 쥐고 흔드는 것이다.

오너 경영인 중에 약속 시간 잘 지키기로는 구본무 LG 회장이 특별히 유명하다. 몇 년 전 LG그룹의 지방 행사장에서 생긴 일이다. 구 회장이 행사 시작 전 30분이나 일찍 나타나 주변을 당황하게 했다. 우리 사회에서 약간의 거드름은 권위로 인정받는 세상, 오너 경영인이 가장 늦게 나타나 테이프를 끊는 것은 관례 아닌 관례다.

그러나 구 회장에겐 “있을 수 없는 일”이다. “한번 결정한 약속은 꼭 지켜야 한다”는 것이 구 회장의 좌우명. 구 회장에게 ‘시간 약속’은 기본 중의 기본이다. 그래서 무슨 약속이 있든지 20~30분 일찍 도착하는 것을 습관으로 삼고 있다.

구 회장의 습관이 ‘30분 경쟁력’이라면 심갑보 삼익THK 부회장은 ‘앞자리 경쟁력’이라고 할 수 있다. 대구에 본사를 둔 자동화 설비 업체인 삼익THK를 경영하는 심 부회장은 ‘공부광(狂)’으로 유명하다. 서울 시내에서 진행되는 주요한 조찬 특강 자리에 가면 심심찮게 심 부회장의 진지한 얼굴과 마주칠 수 있다.

그러나 심 부회장을 더 유명하게 하는 캐릭터는 그의 ‘자리’다. 심 부회장은 무슨 강연에서든지 맨 앞자리에 앉는다. 어떨 땐 비디오 카메라까지 동원해 세미나를 녹화한다. 특별한 행사 때 앞자리에 앉아본 사람은 그 자리의 ‘부담감’을 안다.

강사와 눈을 맞추고 영혼으로 대화하듯 강의를 들어야 하기 때문이다. 심 부회장은 이것이 즐겁단다. 남의 장기를 내 것으로 온전히 흡수할 수 있는 자리를 차지하는 것이 자신의 가장 좋은 습관이라고 한다.

일 처리도 군더더기가 없다. 허투루 시간을 버리지 않기 위해서다. HP·IBM·모토로라 등 내로라하는 외국계 회사에서 늘 여성 최초라는 유행어를 낳는 김남희씨를 만나 성공 비결을 들어본 적이 있다. 그녀를 임원의 자리에 오르게 한 것은 신출귀몰한 경영 전략이나 카리스마적 리더십이 아니었다. 바로 정성스러운 복사 실력이었다.

“부산에 있는 대학을 졸업하고 상경해 제일 먼저 맡은 일이 복사였어요. 그러다가 터득했지요. 여기에 의미 부여를 하자고! 저는 복사할 때 앞판 뚜껑을 모두 걸레로 깨끗이 닦고 종이도 정확하게 제 위치로 놓고 복사했어요. 언제부터인가 사람들이 복사 서류만 보고도 제가 한 것인 줄 알게 되더군요.”

복사를 통한 자기 브랜드 구축이 그 회사 사장의 귀에까지 들어갔고, 결국 “이렇게 정성스럽고 책임 있게 일 처리를 하는 직원이라면 무엇을 맡겨도 잘할 것”이라며 인사과에 배치됐다. 김씨는 지금도 언제든지 믿을 수 있는 인사 전문가로 통한다. 인생은 화살처럼 과녁을 향해 한 방에 꽂히는 비법은 없다. 사소한 것을 치열하게 완수하고, 지루한 반복을 견뎌야 하는 담금질 과정이 인생을 진정으로 단련시킨다.

가끔 CEO들과 사무실 인근의 식당에 가서 밥을 먹게 되는 경우가 있다. 그런데 CEO와 함께 식당에 가면 콩나물 한 접시, 김치 한 보시기라도 더 얻어먹을 수 있다. 이들이 VIP 고객이어서 그러려니 했지만 그것 때문만은 아니었다. 바로 식당 종업원에게도 늘 같은 관심과 배려를 보여주기 때문이다.

“어이, 자네 안경 바뀌지 않았나?” 이 같은 말에 식당 종업원은 화들짝 놀라며 “어, 우리 동료도 몰랐는데 사장님이 어떻게 아셨어요”하면서 얼굴에 미소가 퍼진다. 자기에게 관심을 기울여주는데 좋아하지 않을 이는 없다.

이 처럼 CEO들은 대부분 디테일한 곳에도 지극정성을 기울이는 ‘소심쟁이’다. 삶을 한꺼번에 굵은 칠로 일필휘지 휘갈기며 승부를 걸기보다는 사소한 약속을 조심스럽게 확인하며 조심조심 밑그림을 그려나가며 ‘덧칠하기’로 성공을 만들어냈다. 당장은 삼진 당해도 홈런만 치면 된다는 슬러거보다는 단타라도 팀의 승리에 기여하는 안타 제조기를 지향하는 소심파가 정상에 오르는 확률이 높았다.

손욱 삼성SDI 상담역은 사소함의 중요성을 이렇게 정리한다. “이까짓 것이란 말은 결코 있을 수 없습니다. 이까짓 것을 못하는 사람은 큰 것도 못하는 법이고, 상사도 못 미더워 일을 맡길 수 없습니다.”


05 “섹시한 커뮤니케이션의 도사”
구멍가게 주인 같은 ‘스킨십’

CEO 는 현대 사회의 영웅이다. 기업의 CEO들은 작게는 수명에서부터 많게는 수만 명에 이르기까지의 구성원들을 하나의 방향으로 이끌고, 이들을 통해 가시적인 성과를 만들어낸다. 이건 그야말로 전장을 지휘, 승리로 이끌어내는 야전 사령관 아니겠는가.

영 웅을 영웅으로 만드는 비결은 뭐니뭐니 해도 커뮤니케이션이다. 잘되는 조직치고 커뮤니케이션 안 되는 곳 없고, 잘 안 되는 조직치고 커뮤니케이션 제대로 되는 곳 없다고 한다. 사람의 마음을 사지 않고 되는 일은 하나도 없다. 사람을 홀리는 힘, 그것이 곧 ‘섹시한 커뮤니케이션’ 아닐까.

벤처 기업가 조현정 비트컴퓨터 회장은 자신의 컴퓨터 엑셀 파일에 식사한 장소와 상대, 심지어 연하장 받은 것에 대해 e-메일로 답장이 왔나, 아니면 오프라인으로 왔나까지 다 적어 놓는다. 자신이 감사해야 할 일에 제대로 감사를 표하지 못하면 그만큼 불편함을 겪을 수 있어서다. ‘사람 부자’로 소문난 그의 인기 비결은 바로 이 같은 엄격한 자기 관리에 있다.

샐러리맨들의 자기 계발 모임에 참석한 적이 있다. 모임 주최 측에서 이들에게 업무의 방해 요소를 현장에서 즉석 조사했다. 이들이 가장 불평하는 요소는 바로 ‘사람’이었다. 사람을 대하느라 업무를 제대로 볼 겨를이 없다는 것이었다.

그러나 성공한 CEO일수록 사람과의 만남이 업무의 방해 요소가 아니고, 촉진 요소임을 확실히 인식한다. 그래서 이들은 사람을 쫓아내기보다는 맨발로라도 맞아들이기 위해 온갖 최선을 다한다.


세 계 최고의 기업인 제너럴일렉트릭(GE)의 잭 웰치 전 회장은 최근 “GE는 커뮤니케이션이 단절되고, 벽이 생기는 대기업이 아니라 서로 자유롭게 이야기하고, 재미있게 일하는 구멍가게 방식의 회사가 됐으면 좋겠다”고 말했다. 그의 말은 퍽 시사적이다.

한 동안 업무 효율성을 증진시키기 위해 e-메일 커뮤니케이션, 전자결재가 유행했다. 하지만 성공한 CEO일수록 효율성을 위해 직접 얼굴을 대하는 스킨십 커뮤니케이션을 소홀히 하는 이는 거의 없다. 가령 매주 월요일마다 임직원들에게 경영 편지를 보내는 것으로 유명한 김인 삼성SDS 사장이나 정이만 한화63시티 사장은 직원들의 이름을 한 명씩 불러가면서 가슴속 이야기를 나눌 줄 아는 ‘스킨십 커뮤니케이션의 달인’이다.

이처럼 성공한 CEO들은 시간이 걸리더라도 사내, 혹은 현장을 방문해 인사를 나누고 어깨를 툭툭 치는 직접적 커뮤니케이션을 선호한다. 그리고 심지어 집무실 문을 활짝 열어놓고 손님을 기다리는 ‘호객 행위’도 서슴지 않는다. 수만 명을 거느린 CEO라도 스킨십은 구멍가게 사장처럼 한다는 얘기다.

“골든벨 울리는 것과 비슷해요. 사장이든, 직원이든 언제든지 파티를 열 수 있는 회사가 우리 회삽니다.” 박인순 전 스파이렉스사코 사장의 회사 자랑이다. 이 회사는 영업을 잘해서든, 개인적인 경사가 있어서든 회사에 뉴스가 있으면 언제든지 파티를 연다. 파티라고 해서 전혀 거창한 것이 아니다. 회사 옥상에 캔맥주 몇 개, 스낵 몇 개를 깔면 그만이다. 상대방의 일을 내 일처럼 축하해주면서 건배를 외치는 사이 경쟁자는 한 가족이 된다.

만성적자에다 강성 노조가 주인 행세를 하던 한국전기초자를 알짜배기 회사로 회생시켜 단박에 유명해진 서두칠 동원시스템즈 부회장의 별명은 ‘원탁의 기사’다. 건물 음지 한구석 후미진 곳(?)에 있는 서 부회장의 사무실엔 원탁의 테이블이 놓여 있다.

의자도 엉덩이가 푹 들어가는 소파가 아니라 식탁 의자 스타일이라서 찾아오는 방문객과 눈높이를 나란히 하게 돼 있다. 그는 사무실 문을 열어놓고, 정보를 공유하며 CEO가 마음의 문을 연 것이 성공 경영의 한 비결이라고 귀띔했다.

어떤 중소기업 CEO는 방문객과 편안한 분위기를 만들기 위해 아예 테이블에서 중앙 자리엔 의자를 놓지 않는다. 늘 손님과 마주보고 이야기하기 위해서란다. 좌장의 개념이 생기는 순간, 아래위 ‘서열’이 생기게 마련이고, 그러면 이야기가 원활하게 돌아가지 않는다고 생각해서다.

그런데 임직원과 원활하게 소통하면서, 혹은 커뮤니케이션에 엄청난 열정을 쏟아부으면서 가정에 돌아오면 ‘벙어리’가 되는 CEO도 있다. 한 CEO 조찬 모임에서 만난 부인 B씨의 얘기다. “내 일은 와이셔츠 다리는 것밖에 없다”는 하소연이다.

실제 B씨의 남편인 한 중견기업 CEO는 “회사일 때문에 온갖 신경이 곤두서 있다 보니 집에 들어가면 피곤이 밀려든다. 그러다 보니 대화보다는 짜증을 내기 일쑤다”고 토로한다. 오너 경영인으로부터 ‘인정받는 간부’가 되면서부터 생긴 부담이 결과적으로 가정에 소홀하게 됐다는 것이다.

충분히 이해가 가는 대목이다. 그러나 이 역시 습관 들이기 나름이다. 그런 면에서 이채욱 사장의 ‘자투리 시간 활용하기’가 추천될 만하다. 이 사장은 여유 시간이 생길 때마다 세 딸에게 e-메일이나 전화로 안부를 묻는 것이 습관화돼 있다. 그래서 구학서 부회장은 “이 사장에게 정말 닮고 싶은 습관이 바로 하루 세 번 가족에게 전화하는 것”이라고 치켜세운다.

‘한국인보다 더 능력 있는 한국 전문가’라는 평가를 받는 제프리 존스 전 주한미국상공회의소 회장은 매주 금요일 ‘NO! 저녁 약속’을 선언하면서 새로운 가정생활을 하고 있다. 두 아들과 요리하는 습관을 만들면서 귀가시간이 더욱 즐거워졌다는 것.

정이만 한화63시티 사장은 “직장생활 초기 때부터 ‘세 개의 원’을 그리며 살았다”고 전한다. 크리스천인 정 사장은 교회와 직장, 가정을 세 개의 생활 축으로 해 자신의 스케줄을 정한다. 일요일에 골프 약속이 있어도 아침 일찍 기도를 하고, 골프 라운딩을 다녀와서는 회사에 들른다. 그리고 집에 들어가면 세 아들과 농구 시합을 벌인다.


06 “밥값 낼 때 신발끈 매지 않는다”
길게 승부하는 ‘장기 투자자 ’

‘신 발끈을 오래 묶는다, 혹은 갑자기 화장실로 줄행랑을 친다’. 가끔 직장인들의 점심식사 자리에서 볼 수 있는 풍경이다. 전통적인 방법(?)이지만 아직도 유용한 ‘공짜 점심’ 이용 노하우다. 그러나 CEO들은 하나같이 ‘먼저’ 계산할 줄 안다.

“계 산속은 밝지만 타산쟁이는 아니다”는 뜻이다. 될 사람은 식사 계산하기에 앞서 화장실을 다녀온다거나 신발끈을 길게 매는 버릇이 없다. 최근 한 대기업 사장과 점심식사를 한 적이 있다. 그가 외환위기 시절 이야기를 추억하며 농담 삼아 들려준 얘기다.

“시 쳇말로 구두끈 맨다며 밥값 안 내던 이들이 먼저 옷을 벗는 경우가 많더군요. 흔히 밥값, 술값 안 내면 돈이 굳고 제일 먼저 부자 될 것 같은데 그게 아니더라고요. ‘앞으로는 절약이지만 뒤로는 새는 격’이라고나 할까요. 사실 어느 정도 위로 올라가면 실력이란 어느 정도 검증된 것이고, 결국 휴먼 비즈니스 아닙니까! 허허.”

CEO들과 사적으로, 공적으로 밥을 함께 먹으며 유심히 관찰한 것이 있다. 승산은 생각하지만 타산쟁이는 아니라는 것이다. 이것이 일반인들과 뚜렷하게 구분되는 습관 특징이다. 이해타산이 적어도 30일 이내의 짧은 기간에 이익을 따지는 데이 트레이더라면, 승산이란 롱텀(Long term)의 장기 투자자란 점에서 분명한 차이가 있다.

이들이 비록 억대 연봉을 받는 이라 할지라도 돈이 피처럼 귀하다는 점에서는 일반인과 전혀 다를 게 없다. 가치 있는 일이라면 1억원이라도 아낌없이 투척하지만, 그렇지 않다면 10원이라도 쓰기를 주저한다. 기부 습관도 마찬가지다.

김종욱 우리투자증권 회장의 ‘특별한 기부 계좌’ 습관이 좋은 사례다. 김 회장은 별도의 ‘기부 통장’을 관리하고 있는데 어느 정도 예정된 잔고가 차면 무조건 남을 위해 쓴다. CEO들 치고 계산속이 어두운 사람은 없다.

식 당에 들어가서 분위기를 한번만 슬쩍 둘러봐도 “음, 이런 곳을 운영하려면 얼마가 들겠고, 손님이 어느 정도 들어야 수익구조가 맞겠는 걸”하는 것이 개점 인사다. 하지만 ‘하루 장사’할 것인가, 1년 장사할 것인가, 10년 장사할 것인가에 따라 계산기 두드리는 방식이 다를 뿐이다. 세상에 공짜는 없다.

세상에 공짜는 없음을 알기에 자신 있게 선뜻 베풀 수 있다. 마찬가지로 반드시 보답을 해야 함을 알기에 선뜻 공짜라고 받아먹지도 않는다. 그러기에 분명한 처신과 엄정한 자기 관리를 할 수 있다.


07 “왜? 왜?? 왜???”
그때서야 본질이 보인다

CEO 에겐 무엇보다 스스로와의 커뮤니케이션도 중요하다. 이럴 땐 ‘부적’ 같은 습관을 한두 개 가지는 것도 추천할 만하다. 초심(初心)을 잡을 때마다 차석용 LG생활건강 사장은 손때 묻은 수첩을 펼쳐든다. 회사의 나아갈 방향과 자신의 업무 자세를 적은 일종의 ‘이정표’다. 차 사장은 “옛 기록을 볼 때마다 새로운 초심을 충전하게 된다”고 말했다.


대 학생 벤처의 원조로 불리는 비트컴퓨터의 조현정 회장. 조 회장 사무실에는 조금 색다른 소품이 있다. 커다란 스탠드형 태극기가 세워져 있는 것. 민간 기업에 태극기가 걸려 있다는 것이 아무래도 이상하다? 조 회장은 심각한 고민에 빠질 때면 으레 이 태극기를 어루만지는 버릇이 있다.

“대학 3학년 때 서클룸에서 벤처기업을 창업했습니다. 젊은 나이에 벤처기업을 시작하면서 사업으로 보국하겠다는 마음가짐이 있었어요. 그런 초심을 확인하고 싶을 때 태극기를 다시 만져봅니다.”

손 병두 서강대 총장도 조금 독특한 습관이 있다. 가끔 집무실 전화기 옆에 있는 거북이 상(像)을 만지작거리는 것이다. 손 총장은 힘든 일이 있을 때마다 이 거북이 상을 매만지며 마음을 다잡는다. 거북이 상이 알라딘의 요술램프는 될 수 없겠지만 심기일전하는 데는 좋은 벗이라고. 손 총장은 40대 초반에 직장에서 명예퇴직한 후 미국으로 유학을 떠났다. 동년배보다 20여 년 늦게 늦깎이 유학을 떠난 것이다.

늦은 나이에 공부를 다시 하는 것이 워낙 힘들다 보니 마음속으로 후회하기를 수십 차례. 그럴 때마다 그에게 용기를 준 것이 바로 대학 도서관에 있던 거북이 상이다. 손 총장은 “그 거북이 상을 매만지면서 용기를 냈다”고 회고했다. 이제는 거북이 상 모으기가 아주 특별한 취미가 됐고, 테이블에 놓인 거북이 상을 만지작거리는 것이 중요한 습관이 됐다.

김 재우 아주그룹 부회장은 스스로에 대한 질문을 통해 마음을 정돈한다. 김 부회장은 새로운 사업을 시작할 때 ‘왜(WHY)’를 다섯 번 하는 습관이 있다. ‘왜 유행일까’ ‘어떻게 할까’ ‘언제 시작할까’ 등을 반복해 질문하면서 본질을 살펴야 한다는 것이다. 김 부회장은 “다섯 번 물으면 안 풀릴 것이 없다”며 “이런 질문이 없으면 수박 먹을 때 껍질만 먹는 것과 같다”고 말한다.

“왜” 라고 묻는 습관은 이건희 삼성 회장을 빼먹을 수 없다. 이 회장은 과묵하기로 유명하다. 선친인 고 이병철 회장으로부터 물려받은 ‘경청(傾聽)’이라는 휘호를 최고의 덕목으로 삼고 있기도 하다. 이 회장은 상대방의 얘기를 귀담아 들은 다음 “왜”라고 묻고, 그제야 ‘준비된 말’을 꺼내는 스타일이다. 대표적인 것이 ‘도미’에 얽힌 일화다. 90년대 초 당시 신라호텔 조리 책임자와의 대화다.

“도미는 어디 산이 좋죠?” “남해가 플랑크톤이 많아 최고입니다.” “몇 kg짜리가 가장 맛있죠?” “1.5kg입니다.” “수율은 얼마나?” “30~35% 수준입니다.” “열량은요?” “…….” 이런 식으로 “왜” “왜” “왜”를 반복하면서 본질을 캐묻는 것이다.

이 회장은 “경영이든 일상사든 문제가 생기면 최소한 다섯 번 정도는 ‘왜?’라는 질문을 던지고 그 원인을 분석한 후 대화로 풀어야 한다”고 강조한다. 삼성 경쟁력의 한 바탕에 이 회장의 ‘질문’ 습관이 있음은 물론이다.

전략기획 업무를 한지가 6년째가 되었다. 그동안 회사에 들어와서 많은 신사업 제안 회의에 참석했는데 그 때마다 반복되는 것은 해당 사업이 안되는 부분만 지적하는 것이 주가 되었다는 것이다. 신사업이 될지 안될지를 가늠하는 것은 매우 중요하다. 하지만 안되는 요소를 뽑아낸 다음에 이를 어떻게 보완하고 이 사업을 되게 할 수 있을지를 고민하는 것 또한 더욱 중요하다. 이 기회를 포착하고 살리는데 매우 중요함에도 불구하고 다들 안되는 요소만 눈에 불을 켜고 찾아내고 그 이후 이를 보완하는 방법에 대한 논의는 뒷전이다.

신사업 제안도 해보고 직접 공격도 당해보고 다른 회사 또는 타팀의 신사업 제안 회의에 여러번 참석하면서 느낀점은 안되는 요소를 뽑아내는 것은 그리 어려운 것이 아니다. 극단적으로 말하면 고등학교만 나와도 이는 상식적으로 가능한 일이다. 이를 어떻게 극복하고 기회를 잡을 수 있을까를 고민하는 것이 한단계 더 나아간 어려운 사고다.

머리가 좋고 나쁘고의 문제가 아니다. 문제를 어떻게 접근해야 하는지의 명확한 원칙이 부재하기 때문이다. 사람들은 이로 인해 창의적이지 못하고 현실의 두꺼운 벽에 같혀 바깥 세상을 보지를 못한다. 그것은 누가 시켜서도 아니고 바로 나자신이 마음의 창을 열고 밖을 내다보려는 생각 자체를 못하기 때문이다

가능성이 있음을 믿고 생각의 창을 열어 밖을 내다보는 것만으로도 충분히 창의적이 될 수 있다.

WallStreet Journal
Pulling Rank Gets Harder At One Korean Company
Sunday August 19, 10:19 pm ET
By Evan Ramstad

SEOUL -- , a 33-year-old strategist at SK Telecom Co., used to be able to end debates with younger staffers just by declaring the discussion was over.

As a daeri, the fourth in five staff ranks at South Korea's largest wireless company, he worked under a rigid top-down structure where people with a lower title weren't allowed to question his decisions in meetings. In turn, if anyone above Mr. Hur's rank asked him to do a job, or even just go out drinking after work, he couldn't say no.

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But all that changed last October, when SK Telecom overhauled its employee hierarchy in hopes of spurring more risk-taking and creativity. The company scrapped the five ranks that were used in addressing each other. It replaced them with just one title in English: Manager. That meant "Hur Daeri" was now "Hur Manager," and he shared the same title as a 25-year-old just starting out at the company.

It's a major adjustment that highlights the tension between Asian business traditions, which emphasize order and formality, and those in Western countries, where the premium is on ideas and innovation.

Since the 1960s, South Korea has built itself into one of the world's leading economies by doing things its own way, raising trade barriers to protect its companies and concentrating decision-making with top executives to protect their power. The structure is connected to both the military experience that all Korean men get and to Confucian teachings about seniority. There's no formal punishment for violating ranks, but there's plenty of social pressure to observe the rules. Big companies like Samsung Electronics Co. and Hyundai Motor Co. often cite the system as the basis for their success, saying their leaders create change without debate.

The big drawback of the system is that it discourages creativity and the flow of ideas. As the country's growth naturally slows with size, many South Koreans now feel the need to adopt Western practices like decentralized authority to keep moving forward.

SK Telecom's culture shift came after growth leveled off in its main business as the country's leading cellphone-service provider, as the mobile-phone market reached saturation. The company, which had revenue last year of about $11 billion, added close to $1 billion a year in revenue from 1998 to 2002 as cellphones became ubiquitous in South Korea. But that pace has slowed to about $500 million a year. Two years ago, executives decided to push into new markets, including the U.S. and China, and seek more new ideas from employees.

"To let new ideas bubble up, we needed a new business culture," says , chief executive officer for SK Telecom. "It requires different incentive schemes, an organizational structure, a financial-resource-allocation process and a business-development process."

Most of corporate South Korea remains tied to old traditions. At Samsung, for instance, nonexecutive employees aren't allowed to directly communicate to anyone above their immediate boss. There are pleasantries and casual conversations that cross ranks, but even then it tends to be a senior person initiating the contact with a junior person and not the other way around. Smaller companies, particularly in high tech, long ago embraced flat hierarchies and openness.

"SK Telecom is more pioneering when it comes to dramatic change," says , a sociology professor and specialist in Korean culture at Yonsei University in Seoul. He expects that others will follow, though slowly.

Even at SK Telecom, top executives were initially divided over the pace and scope of the overhaul. But Mr. Kim wanted the company to avoid mistakes like when top executives seven years ago shot down a suggestion by younger employees to change the ringing sound that people hear when calling someone they know, so that the caller hears music chosen by the friend they've phoned.

It was only after the younger employees brought the idea up again months later, insisting it would bring in extra revenue through music licensing, that SK Telecom adopted it.

"There were ideas for gradual versus all-out reforms," Mr. Kim said. "But the word 'gradually' means 'not now' to some people. So we decided to go all-out."

He assigned a handful of departments to test two Korean titles and two in English, "professional" and "manager." The English words proved easier to sell to employees since the Korean titles, in some cases, represented downward shifts in stature.

From vice president to chairman, executive titles were unchanged. But managers who are put in charge of projects or people get the added moniker of "team leader." The company also started assigning jobs based on ability, rather than seniority. Some employees in their 20s began leading projects that, under the old system, they wouldn't have qualified for until they reached a higher rank, which would often be when they were in their 30s.

Mr. Hur, who works in SK Telecom's global business strategy office, says discussions have become free-wheeling and more productive. In one recent meeting, Mr. Hur got into a lively debate with a younger colleague who had a different idea than he did on how to finish a project. "For a moment, I wished it was back in the old days when I could have shut that guy down," he said. "But I had to admit his opinion was better than mine, and I adjusted. So the system worked."

In addition to the title change, the 600 of SK Telecom's 4,500 employees who moved into new business ventures saw their bonus scheme change. Previously, bonuses were based in part on the one-year performance of their business unit. For new ventures, that incentive stretched to three years, reflecting the longer time that new and risky businesses need to turn profitable. Base pay that was linked to rank in the past is gradually changing to other performance measurements.

The company made other changes to try to spur creativity, such as relaxing the dress code. Even security guards changed, working in more casual dress (short-sleeve white shirts and casual slacks instead of dark uniforms) and exchanging greetings and jokes with everyone who walks through the door.

Mr. Kim, the CEO, says he's encouraged by employee surveys that show nearly 80% prefer the new titles and flattened hierarchy to the old system. But he says it will take more time for the change to spur enough new ventures to make a financial impact.

Some Koreans doing business with SK Telecom say the new flattened hierarchy is an improvement.

, owner of a promotion-services company that SK Telecom regularly hires to help with marketing and internal events, says her company recently produced a musical skit for an employee event there. "We were able to contact the people who are actually in charge of the work," says Ms. Joo. "We didn't have to contact higher or senior people about the play. The younger guys set the direction. In the past, we had to wait for higher and senior people's decision-making. With the new system, we were able to save a lot of time."

But other outsiders who work with the company are finding it a challenge to adjust. , a gwajang (the middle of the five ranks) at LG Electronics Co. in the unit that supplies SK Telecom with mobile phones, says he thinks their new system is simpler. But he also finds it harder to figure out whether or not to pay deference to SK Telecom employees just by looking at their business cards.

"I know what the old titles were," Mr. Park says. "So unconsciously, I keep that in mind."

Friends of , a human-resources manager, pointed out another problem. Under the seniority system, a promotion came every few years and became a moment that was celebrated by taking friends out for drinks. With fewer title changes, SK Telecom employees have fewer opportunities to host a party. "My friends are really upset by that," Mr. Im says.

허재훈(33)씨는 SK텔레콤의 5개 직급중 4위에 해당하는 대리(Daeri)이다. 이같은 수직적인 체계에서는 회의때 그의 결정에 아래 직급이 의문을 표시하는 것은 허락되지 않았다. 반대로 그보다 높은 사람이 어떤 일을 시키거나 심지어 퇴근후 술마시러 가자고 할때로 거절할 수가 없었다.

그러나 지난해 10월이후 모든게 바뀌었다. 회사가 창의적인 조직을 위해 직급제를 재정비했기때문이다. 기존의 5개 직급은 ‘매니저’로 단일화 됐다. 그는 이제 ‘허 대리’에서 ‘허 매니저’로 호칭이 바뀌었다.물론 이제 막 입사한 25살의 사원도 매니저로 불리게 된다.

서구 기업이 아이디어와 혁신에 중점을 두는데 비해 아시아 기업은 전통적으로 서열과 형식을 강조해 왔다. 1960년대이후 한국은 군사적 경험과 윗사람의 말을 따르는 유교적 전통의 영향으로 최고경영자가 결정하면 일사불란하게 따라오는 고유의 방식으로 최고의 경제발전을 이끌었다.

이같은 서열을 따르지 않을 경우 공식적인 징벌은 없지만 그것을 따르도록 하는 사회적인 압력이 있었다. 그러나 그같은 시스템은 창의성과 아이디어의 흐름을 가로막는 약점이 된 것 또한 사실이다.

SK 텔레콤은 휴대폰이 일반화되기 시작한 98년부터 2002년까지 매년 거의 10억달러씩 매출이 증가됐고 지난해의 경우 110억달러에 이르렀다. 그러나 2003년이후 포화상태에 이르면서 연간매출이 5억달러 추가에 그치고 있다.

2년전 중역진은 미국과 중국을 포함, 새로운 시장 개발을 위해 직원들로부터 새로운 아이디어를 구하기 시작했고 직급제 단일화도 그러한 연장선에서 이뤄졌다.

김신배 SK텔레콤 사장은 “새로운 아이디어들을 끌어내기 위해선 새로운 비즈니스 문화가 필요하다”고 강조했다.

대부분의 한국 대기업들은 직원이 직속 상사를 넘어 그 윗사람한테 직접 대화하는 것이 허락되지 않는다. 농담이나 평이한 대화를 할 때도 윗사람이 주도하는 것이 일반적이다.

하이테크 업종의 소기업들은 그러나 오래전에 직급제를 수평화했고 개방성을 추구하고 있다. 연세대의 한준 사회학과 교수는 “SK텔레콤은 극적인 변화가 필요한 싯점에 선구자적인 선택을 했다”고 평가했다.

SK 텔레콤은 7년전 한 직원에 의해 전화건 사람이 벨소리를 미리 선택된 음악으로 듣도록 하자는 제안이 중역진에 의해 묵살된 적이 있었다. 몇달후 그 직원은 그것이 매출을 증가시킬 것이라는 제안서를 다시 올렸고 결국 채택됐다.

김신배 사장은 “개혁을 점진적으로 하느냐, 전면적으로 하느냐에 대한 생각들이 있었다. 하지만 점진적은 지금은 아니라는 의미로 비치기때문에 우리는 전면적인 개혁을 택했다”고 밝혔다.

당초 새로운 직급 이름을 놓고 한국어 두개와 영어 두개(Professional, Manager)의 후보가 있었지만 영어명이 낫다는 여론을 따랐다. 부사장과 사장 등 중역진의 타이틀은 유지되지만 ‘매니저들’은 권한을 갖고 프로젝트를 추진하며 ‘팀리더’라는 별명과 함께 조직원들을 이끌 수 있다.

아울러 SK텔레콤은 업무 또한 서열 순이 아니라 능력에 따라 부과했다. 어떤 직원들은 20대의 나이에 이같은 프로젝트를 맡게 됐다. 이전이라면 더 높은 직급이 되거나 적어도 30대에나 가능한 일이었다.

허재훈 매니저는 최근 프로젝트 완성에 대한 방법을 놓고 나이 어린 직원과 토론을 벌인 끝에 그의 제안을 수용했다. 그는 “옛날이라면 그 친구의 입을 다물게 할 수 있지만 그의 의견이 더 좋다고 인정했다. 방법이 조정됐고 시스템도 정상 가동됐다”고 말했다.

직급의 변화외에도 SK 텔레콤은 4500명 직원중 600명을 새로운 벤처 비즈니스에 투입했고 보너스 체계도 1년단위로 하던 것을 3년단위의 인센티브제로 변화시켰다.

또한 복장 규정도 완화했다. 심지어 안전요원도 캐주얼 복장으로 할 수 있게끔 했다. 복도를 지나는 모든 사람들이 인사를 주고받고 농담도 하는 분위기로 바꿔나갔다.

김신배 사장은 직원들에 대한 여론조사 결과 80%가 새로운 타이틀을 선호하는 것으로 나타났다고 밝혔다.

프로모션 회사의 대표인 주희정 사장은 “그전에는SK텔레콤이 의뢰한 행사를 진행할 때 윗사람의 결재가 이뤄지기까지는 시간이 걸렸지만 지금은 그럴 필요없이 바로 책임자를 통해 일이 집행된다”고 반겼다.

그러나 모두가 편하다고 생각하는 것은 아니다. LG전자의 박창훈 과장은 SK 텔레콤의 새로운 타이틀이 아주 단순화됐다고 생각하지만 그들의 명함을 받을 때 예의를 차려야 하는지, 아닌지 헷갈릴 때가 많다고 말한다.

인력개발부 매니저인 임규남씨의 친구들은 다른 문제를 지적한다. 과거에는 일정한 기간마다 승진하면 그 기념으로 친구들이 술을 얻어먹을 기회가 있었는데 지금은 그럴 일이 거의 없다는 것. “내 친구들은 그것을 제일 섭섭해 한다”고 임규남씨는 말했다.

“혁신하면 위험하다, 그러나 혁신하지 않으면 더 위험하다.”

세계적인 경영자가 언급한 내용이다. 참으로 가슴에 와 닿는 말이다. 그런데 혁신이라는 것은 참으로 어렵고도 험난한 길이다. 그래서 많은 사람이나 기업이 그 길을 가려고 하지만 성공하는 경우가 많지를 않다. 힘이 들기 때문이다.

현대 경영학의 창시자 피터 드러커는 기업의 성장은 ‘하면 좋은 것’이 아니라 ‘안 하면 기업의 생명은 다하는 것’으로 봐야 한다고 말했다. 기업이 생존하기 위해서 ‘성장’은 필수 과제라는 것을 강조했다.

이러한 지속적인 성장을 위해서는 기업이 늘 혁신하려는 자세를 가지고 있어야 한다.

성장의 방식에는 크게 두 가지가 있다. 자생적 성장(organic growth)과 M&A(인수·합병)에 의한 성장이다. 둘 중 어떤 방법이 더욱 효과적이라고 단정적으로 말할 수는 없지만 최근 비즈니스위크(Business Week)지(誌)는 “S&P 500대 기업의 CEO(최고경영자)들은 M&A를 통한 급속한 성장보다는 핵심 사업의 경쟁력 강화를 통한 자생적 성장이 보다 확실하게 기업의 생존을 담보한다고 생각한다”고 보도했다. 혁신을 통해 핵심 사업의 경쟁력을 높이는 것이 기업을 성장시키는 데 더 큰 역할을 한다는 것이다.

혁신이라는 말은 한마디로 정의한다면 ‘짧은 시간 동안의 큰 변화’다. 사업구조를 대대적으로 바꾼다든지 오랫동안 유지되어 온 조직의 관습이나 일하는 방식을 트렌드(trend)에 맞게 개조하는 것 등이 혁신의 일환이다. 요즘 기업이 혁신 역량을 갖추는 것은 매우 중요하다. 비즈니스 환경이 급격히 변하고 있기 때문이다. 환경은 변하는데 여기에 적응하기 위해 아무런 노력도 하지 않는다면 기업은 자연히 도태될 수밖에 없다. 따라서 기업은 혁신을 구호로만 그치는 것이 아니라 이를 실행으로 옮길 수 있어야 한다.

그렇다면 혁신을 보다 효과적인 성장으로 이끌려면 어떻게 해야 할까? 결론부터 얘기하면 작은 변화(walking)와 큰 변화(jumping)을 잘 조화시켜야 한다.

‘워킹’이란 작은 혁신이다. 즉, 프로세스 개선, 제품의 성능 향상, 고객 만족도 제고 등 기업이 기존에 가지고 있는 역량을 좀 더 높이는 작업이다. 이에 반해 ‘점핑’은 큰 혁신으로 종전과는 전혀 새로운 고객, 새로운 제품, 새로운 기술, 새로운 사업을 통해서 기업의 체질 자체를 바꾸는 것이다. 워킹이 단기적인 혁신 또는 개선활동이라고 한다면 점핑은 비교적 장기적이고 위험도가 높은 혁신활동이다.

‘하버드비즈니스리뷰(HBR)’에 따르면 글로벌 100대 기업은 전체 사업의 14%를 점핑과 관련된 활동에 투입하는데 그 효과는 전체 수익의 61%인 것으로 나타났다. 즉 대규모의 혁신을 추구하는 것은 위험도가 높고, 시간도 오래 걸리지만 결과적으로는 수익의 원천이 된다는 것이다.

실제로 점핑을 통해 기업 경쟁력을 획기적으로 높인 사례가 바로 콜라시장이다. 그동안 줄곧 코카콜라의 아성에 눌려 2등의 자리만 지키고 있던 펩시가 올해 108년 만에 처음으로 코카콜라를 앞지르고 1등 기업으로 도약했다.

펩시와 코카콜라의 경쟁은 점핑과 워킹의 대결이라고 봐도 과언이 아니다. 최근 몇 년간 음료시장은 웰빙 열풍 때문에 탄산음료 시장이 위축되는 현상을 경험했다. 이러한 상황에서 코카콜라는 탄산음료의 질을 높이는데 몰두한 반면, 펩시는 새로운 사업을 찾는데 많은 노력을 기울였다.

펩시는 스낵, 기능성 음료 등 새로운 부문에서 성장 동력을 찾기 시작했다. 전체 사업에서 탄산음료가 차지하는 비율은 코카콜라가 80%라면 펩시는 20%밖에 되지 않는다. 결과적으로 워킹에 치중한 코카콜라는 성장이 정체된 반면, 점핑을 시도한 펩시는 한 단계 성장할 수 있었다.

우리나라에서도 유사한 예를 볼 수 있다. 바로 하이트 맥주이다. 지속적인 2위 기업이 혁신적인 방법으로 1위인 OB맥주를 이긴 사례는 바로 점핑의 또 다른 예가 될 것이다.

이처럼 기업이 평범함을 넘어 일류로 도약하기 위해서는 대규모의 근본적인 혁신이 필요하다. 그런데 한 가지 명심해야 할 것은 점핑과 관련된 활동에 과도하게 투자하다가 실패하면 기업 전체가 커다란 위기에 빠질 수 있다는 점이다.

실제로 모토로라는 1990년대 초 이리듐 신규 사업에 막대한 투자를 단행했다. 당시 모토로라의 자산규모가 47억 달러 수준이었는데 이리듐사업에 투자한 금액이 무려 26억 달러였던 것이다. 결론적으로 이리듐사업은 실패했고 이 때문에 모토로라 전체가 위기에 직면하게 된 적이 있다. 가장 최선의 방법은 워킹과 점핑 중 어느 한쪽에 치우치지 않고 이들을 시의 적절하게 조화되는 것이다.

개인이나 기업이나 보다 큰 성장을 위해서는 분명하게 혁신을 단행해야만 한다. 혁신 없이 큰 성장이나 성공은 있을 수 없기 때문이다. 다만 우리가 늘 염두에 두어야 할 것은 그 혁신이 합리적인 수준에서 실행돼야 한다는 점이다.

[이영권 명지대학교 겸임교수 및 세계화전략연구소(www.bestmentorclub.org) 소장]

What does a key leader at one of the world’s top strategy consultancies mention first when describing his firm’s success? No, it’s not strategy. “If you have a major change inside any institution, insight alone doesn’t make it happen,” says Steven Gunby, a 23-year veteran of Boston Consulting Group. People also matter.

“During the past 10 years we’ve developed a much richer appreciation for what line managers have to do to make major change happen in an organization,” Gunby continues. “Changing a company requires major insight, but it’s also about getting enormous numbers of people committed to change, helping you figuring out the right change and effectively delivering the change.”

That people focus - which also extends inwardly - has benefited both clients and the firm. Since Gunby assumed his current role in 2004, revenues in the region have doubled, the firm’s officer ranks have grown by 50 percent and attrition has reached an all-time low. Gunby’s numerous recruiting, development and retention initiatives helped the firm earn recognition as the best small company and one of the Top 10 overall companies on Fortune’s annual “100 Best Companies to Work For” ranking.

“I’m sure everyone on this list will mention the word ‘people’ numerous times,” he acknowledges. “Yet, I truly find it a privilege to work with all of my colleagues. If you spend time with anyone at BCG, you will find interesting people who are committed to making a difference.”

That commitment, Gunby adds, helps cultivate client relationships—and friendships - over the long haul.

“Our clients are not studies, they are people who are trying to make a difference in their institutions,” he explains. “Some of the deepest relationships I’ve forged as an adult are with the people [in client organizations] I’ve gone into the battle with, worked through major challenges with and helped to succeed.”

Gunby says the collaboration has taught him how to more effectively blend humility - listening and learning from the diverse expertise and perspectives within the client ranks - and an ambition to improve the trajectories of companies, and then target that energy on achieving specific objectives for clients. “The essence of collaboration involves that ambitious yet respectful drive,” he adds, noting that the momentum is lifting his own firm’s trajectory. “I feel like BCG has never been in better shape than it is today... and it leaves us with a sense of optimism about where we can take the company.”

성공의 제1법칙 - 망각

고대 로마의 개선식에는 이런 노랫말이 있었다.

"당신도 언젠가는 죽는다"는 것.득의양양한 개선장군의 뒤를 따르던 어린 아이들이 조용하게 읊조리던 노래였다.

바로 성공과 자만을 경계하라는 메시지.

거대 조직은 어떻게 몰락하는가.

두 가지 이유다.

과거 성공에 대한 과도한 집착,또 하나는 새로운 미래를 열지 못하기 때문이다.

과거에 사로잡히면 미래를 볼 수 없다.

주변을 둘러싼 나무들의 향내에 취하면 전체 숲을 볼 수 없다.

어렵더라도 발끝을 곧추 세워 숲을 보려고 노력하는 것,모두가 공감하지 않더라도 변화를 시도하는 것,그것이 경영의 요체다.

국가든 기업이든 똑같은 이치다.


# 사례 1 - 스티브 잡스의 '독선'

아이팟과 아이폰을 통해 시대의 '아이콘'을 창조했다는 칭송을 듣고 있는 스티브 잡스.애플의 최고경영자(CEO)로서 그가 갖는 무게는 결코 빌 게이츠에 뒤지지 않는다.

하지만 "욕망을 창조한다"는 귀신 같은 영감을 갖고 있는 잡스에게도 성공과 실패는 공존하고 있다.

1976년 불과 20세의 나이에 애플을 창업했던 잡스는 '애플Ⅰ'과 '애플Ⅱ'의 성공적인 출시에 힘입어 일약 IT업계의 기린아로 떠올랐다.

그는 그래픽과 마우스의 접목 가능성을 처음으로 내다본 선견력에 개인용 컴퓨터의 대중화를 이끈 실행능력까지 갖추고 있었다.

하지만 "1984년,완전히 새로운 세상이 열릴 것"이라고 호언했던 매킨토시 출시가 실패로 돌아가면서 일대 시련에 봉착한다.

잡스는 이미 매킨토시 출시에 앞서 조지 오웰이 미래 인류의 파멸적 모습을 그린 '1984년'을 마음껏 조롱한 터였다.

매킨토시의 기술은 분명 혁신적이었지만 잡스는 고객을 생각하지 않는 기술만능주의에 빠져 있었다.

고객들은 보다 범용적인 IBM PC와의 호환성을 요구했지만 잡스는 이를 차갑게 거절했다.

고객들이 좋은 기술을 식별하는 안목이 없다고 불평했다.

1985년 애플의 최고경영자직에서 쫓겨난 잡스는 '넥스트 큐브'라는 새로운 컴퓨터를 내놓았지만 이 또한 철저하게 외면당했다.

젊은 시절 큰 성공을 거뒀던 경험이 자만과 독선을 키웠고 이것이 참담한 실패로 귀결된 것이다.


# 사례 2 - K마트의 '현실 착오'

2002년 1월22일은 100여년의 역사를 자랑하던 대형 할인점 K마트가 파산을 선언한 날이다.

K 마트는 1899년 디트로이트 시내에서 소규모 잡화점으로 출발한 이후 1960년대 대규모 할인점 사업에 뛰어들어 미국 전역의 유통을 석권한 기업.당시 최고경영자였던 해리 커닝햄(Harry Cunningham)은 할인점의 성공요건이 판매액에 대한 마진율보다는 총투자에 대한 수익률에 있다고 판단,대규모 매장을 확보하고 보다 저렴한 가격으로 많은 구매자들을 끌어모으는 전략을 채택했다.

이를 위해 질 좋은 브랜드 상품을 지속적으로 낮은 가격에 제공하는 것을 핵심전략으로 설정했다.

하지만 1970년대 들어 커닝햄이 물러나고난 뒤 위기가 닥쳐왔다.

K마트의 새로운 경영진은 새로운 비전을 내놓지 못한 채 과거의 전략만 답습했다.

성장의 원동력을 단순히 확장전략에 있었던 것이라고 믿고 점포 수를 늘리는 데만 급급했던 것.

세밀한 관리가 뒷받침되지 않은 점포는 어두운 조명과 촌스러운 진열대,불편한 통로 등으로 애물단지로 변해갔다.

게다가 품목별 이익률이 높다는 이유로 질이 떨어지는 자체브랜드 상품을 늘림으로써 단골손님들마저 발길을 끊게 만들어버렸다.

관련기사 [2007 한국은 어떻게 일어설 것인가] (3) 노정석 태터앤컴퍼니 사장의 '끝없는 도전' [2007 한국은 어떻게 일어설 것인가] (3) "미래의 비즈니스 우리가 주도한다" [2007 한국은 어떻게 일어설 것인가] (3) 성공의 제1법칙 - 망각

지난 3월 대표이사 3연임을 앞두고 돌연 사의를 표명하고 물러난 우의제 하이닉스반도체 전 사장(63).4년6개월간의 재임기간 동안 온갖 부실을 걷어내며 회사를 14분기 연속 흑자기업으로 돌려세운 일등공신이었기에 충격은 더욱 컸다.

우 사장의 변(辯)은 "새로운 시대에는 새로운 인물이 필요하다는 것".경영환경 급변으로 새로운 전략이 필요한 상황에서 자신이 갖고 있는 '성공의 기억과 경험'이 오히려 장애가 될 수 있다는 설명이었다.

영원히 성공가도를 달릴 수 있는 마법은 없다.

누구나 성공을 꿈꾸지만 성공은 마약과 같은 것이다.

교만과 자만심에 눈이 멀어버리는 순간 어느새 파멸의 그림자가 드리운다.

바로 경영학자들이 강조하는 '이카루스의 역설(Icarus Paradox)'이다.

그리스 신화에 나오는 이카루스는 '공예의 신' 다이달로스의 아들.우연찮게 감옥에 갇혔던 그는 아버지가 만든 밀랍 날개를 달고 탈옥했다.

몸이 하늘 높이 두둥실 떠오르며 기분 좋은 해방감이 밀려왔다.

날갯짓 아래로 에게해의 푸른 파도가 넘실대고 있었다.

고도를 계속 높여가던 이카루스의 마음 속에는 슬며시 오만함이 머리를 쳐들었다.

이 세상 누구보다도 더 높이 날 수 있다는 생각에 "절대로 태양 가까이 가지 말라"는 아버지의 당부를 잊어버렸다.

강렬한 태양에 깃털을 이어붙인 밀랍이 녹아내렸다.

후회해도 돌이키기 어려운 상황.이카루스는 바다에 떨어져 죽었다.

이 이야기는 성공이 결국 파멸을 낳고 가장 소중한 자원이 나중에 자신을 망칠 수도 있다는 역설을 담고 있다.

미국의 저명한 경영저술가 짐 콜린스는 세계적 베스트셀러인 'Good to Great'를 통해 "좋은 것은 위대함의 적(enemy)"이라고 갈파했다.

좋은 사람,좋은 학교,좋은 정부,좋은 기업들이 좋은 상태에 만족(자만)해버리면 더 이상의 발전을 꾀할 수 없기 때문이라고 설명했다.

짐 콜린스는 자만에 대한 여섯 가지 진단 척도를 제시했다.

1.자사의 탁월한 경영실적을 자랑한다

2.CEO가 유력 잡지의 표지모델로 등장한다

3.경영의 대가들이 좋은 기업이라고 칭찬한다

4.성공을 자축하기 위해 기념물을 건립한다

5.특정 건물이나 거리에 기업의 이름이나 창립자의 이름을 붙인다

6.최고 경영진들이 하는 얘기가 비슷하다

성공적인 기업을 일구기는 어렵다.

하지만 성공을 계속 이어가기는 더욱 어렵다.

이병남 보스턴컨설팅그룹 한국 대표는 "성공하는 기업들은 과거의 영광에 집착하지 않고 그 속에 자라나고 있는 실패의 싹을 관찰한다"라며 "가장 극적인 성공을 거둔 기업일수록 실패의 쓴맛을 보기 쉽다"고 지적했다.

바로 이런 점 때문에 기업의 수명은 가련할 정도로 짧다.

산업화가 가장 먼저 진행된 유럽에서도 기업의 평균수명은 13년 정도다.

우리나라에선 1965년 기준으로 매출액 100대 기업 중 오늘날까지 살아 있는 기업은 12개에 불과하다.

미국의 경우 1955년 포천 500대 기업에 포함됐던 기업들 중 40년 이상 생존한 기업은 32%에 그쳤다.

기업의 수명보다 더욱 짧은 것은 승패다.

우리가 흔히 관찰하듯이 1년을 단위로 하는 프로야구나 프로축구는 거의 매년 다른 우승팀을 배출한다.

전년도 우승팀이 이듬해 꼴찌로 전락하는 것도 심심찮게 본다.

정상에서 추락한 팀의 변명은 대개 "우승한 뒤에 자만했다" "정신적으로 나태해졌다"는 것이었다.

숱한 승부와 쓰라린 패배를 경험하면서도 좀처럼 안되는 게 '과거의 승리를 망각하는 것'이다.

삼성이 사상 최고의 실적을 창출했던 2004년 이건희 회장은 사장단을 모아놓고 칭찬 대신 "위기의식을 가져라"는 당부를 했다.

3년 뒤인 올해 이 회장의 위기감은 '엄살'이 아닌 것으로 드러났다.

'망각'은 경험을 얘기하고 추억하는 우리에게 무척 어려운 일이다.

그래서 대단히 인위적이고 이성적으로 설계될 수밖에 없다.

혁신이나 창조라는 이름으로 말이다.

□ 10년후 존재할 수 있는 기업 (게리하멜)

어떤 사람들은 개념적 및 전략적 사고에 능하고 또 어떤 사람들은 그것이 부족해서 배우지 않으면 안된다. 우리들은 종종 분석적인 사고(analytical thinking)를 개념적인 사고(conceptual thinking)로 착각하지만 나는 종종■ 제3부 독서자료 모음집
 대단히 분석적이지만 개념화 능력은 떨어지는 사람을 만난다. 또 사람들은 분석능력을 개념화 능력보다 더 가치 있는 능력으로 생각하는 경향이 있다.

◇ 경영자는 ‘패턴’을 읽어내야

그러면 개념적인 사고는 무엇인가? 그것은 개별적인 사건들 속에서 ‘패턴’을 알아내거나 보다 일반적인 것을 추론해내는 능력이다. 즉, 통찰력을 가지고 자료를 읽어내는 것이다. 많은 기업들이 수많은 자료들을 수집하고 있지만 그 자료들을 관통하는 패턴을 읽어내는 통찰력을 가지고 있는 경우는 거의 없다고 해도 과언이 아니다. 자료의 홍수 속에 있으면서도 자료라는 나무만을 보지 자료들이 이루는 숲을 볼 수 있을 만큼 자료에서 거리를 두지 못하고 있는 것이다. 경영자가 해야 할 일은 이러한 패턴을 읽고 전략에 반영하는 것이다.

개념적 사고라고 하면 마치 행동에서 유리된 것처럼 들리지만 실은 그렇지 않다. 오늘날 기업들의 학습은 모두 행동을 통해서 이루어진다. 시장에서 우선 새로운 것을 실험해본다. 다음에는 결과를 측정하고 필요할 경우 조정을 한다. 이러한 실험과 측정의 순환 속에서 여러분은 필요한 정보와 사업에 대한 자신감을 얻게 된다. 자신감이 생기면 그 분야에 모든 자원을 집중시킬 수 있게 되는 것이다.

마케팅은 개념적인 사고와 행동이 결합되어야 할 분야이다. 그러나 실제 마케팅 현장을 들여다보면 양자가 모두 결여된 경우가 다반사이다. 많은 기업들이 분석하고 내부 토론하는데 몇 년간을 소모하면서도 시장을 관통하는 것이 무엇인지 그 새로운 개념을 정립하지도 못하고 자신의 아이디어를 실험해보지도 못한다. 그러나 점점 이 두 가지가 없이는 마케팅에서 성공할 수 없는 시대가 되어가고 있다.

이제 단순히 시장점유율을 높이기 위한 경쟁에 주력하고 있는 기업은 시장에서 도태될 것이다. 왜냐하면 우리의 경쟁자들은 지속적으로 자신의 시장영역을 재 정의하고 새로운 시장을 만들어 가고 있기 때문이다. 시장점유율에만 정신을 쏟는다는 것은 지진아가 되어 새로운 부의 창출에 참여할 수 없다는 보증수표와 마찬가지이다. 시장점유율에만 몰입해 있는 기업들은 새로운 기회에 대해서 장님이나 마찬가지이다. 그러나 큰 문제는 많은 기업들 사이에‘새로운 사업은 高위험, 기존사업은 低위험’이라는 등식이 만연하고 있다는 것이다.

그러나 사실은 그 반대인 경우가 많다. 오늘날 기업에게 가장 위험한 것은 아무 생각 없이 과거에 해왔던 일을 반복하는 것이다. 그것은 환경변화에 뒤쳐져서 망하는 가장 빠른 지름길이다. 그러나 그 반대의 경우 또한 위험하다. 그것은 어떤 기업이 기존 업종의 밖에서 사업기회가 있다고 판단하고 현재의 기업을 팔아버리고 거액을 들여서 새 기업을 매입하든지 또는 기존의 업종에 거액의 추가 투자를 하는 것이다.

내가 제안하고 싶은 것은 그런 극단적인 방법대신에 양자의 절충모델을 택하라는 것이다. 대단히 흥미로운 것은 기업들이 기존 사업에는 수억 달러를 쏟아 부으면서도 무엇인가 새로운 사업실험에는 100만 달러도 쓰기를 싫어한다는 것이다. 대부분의 대기업에서 100만 달러란 미미한 액수에 지나지 않는다.

◇ 새로운 사업은 高위험, 기존사업은 低위험(?)

그러나 더 큰 어려움은 단순히 기존 사업을 운영하는 데 모든 시간과 정성을 쓰지 말고 사업의 방향과 업종자체를 바꿔야 할지도 모르는 새로운 사업구상에 쓰도록 최고경영층을 설득하는 데 있다.

나는 가끔 새로운 사업구상을 수정, 임신, 진통, 분만으로 진행되는 출산에 비유한다. 많은 기업의 최고 경영층의 행태를 보면 마치 분만실에서 출산과정을 관리하는데 시간을 다 보내고 수정과 임신에는 전혀 관심을 보이지 않는 것과 같다. 수정과 임신의 단계를 거치지 않고 어떻게 새로운 아이디어의 출산이 가능하겠는가? 다음과 같은 질문을 던지고 싶다.

1) 여러분은 과거에 대한 향수를 떨쳐버리고 위대한 유산을 남기고 미래를 건설하고자 하는 열정을 가지고 있는가?
2) 여러분의 사업분야에 이미 뿌리를 내리고 있는 사고방식과 관행에 도전할 자세가 되어있는가? 동일 업종의 모든 사람들이 당연하게 생각하고 있는 관행과 사고방식을 버리지 않고는 새로운 아이디어가 들어올 여지가 없다는 것은 자명하다.
3) 여러분은 저 비용, 저 위험이면서 동시에 커다란 가능성을 갖고 있는 새로운 사업을 벌일 수 있는가? 또한 모든 사람이 기존 사업에만 관심을 보이는 조직분위기 속에서 새 사업이 홀대받지 않고 제대로 자랄 수 있도록 추진해 나갈 수 있는가?

기존에 진행중인 사업 자체를 재검토하지 않고는 새로운 부를 창출할 수 없다. 새로운 사업분야를 개척한다는 것은 엄청난 구상을 요구한다. 새로운 사업구상은 잠재적으로 새로운 사업분야 개척의 핵심적인 요소이다. 왜냐하면 새로운 사업을 생각해보는 것은 시야를 넓히고 새로운 아이디어를 가져오기 때문이다. 이러한 새로운 사업구상이 없이는 새로운 부의 창출은 불가능하다.

직원들이 새로운 사업아이디어를 창출하는 능력을 향상시키도록 하기 위해서 여러분은 많은 방법을 사용할 수 있다. 새로운 각도에서 사물을 보도록 할 수도 있고 새로운 경험을 하도록 할 수도 있다. 나아가서 기존 사업의 영역을 벗어나서 사물을 보고 배울 수 있도록 할 수도 있다. 전혀 다른 경험을 가진 사람들과 대화하도록 할 수도 있다. 왜냐하면 사람들은 자신과 다른 경험을 가진 사람들과의 대화를 통해서만 배울 수 있기 때문이다. 또 새로운 인물을 전략수립과정에 참가시킬 수도 있다.

'유지의 패러다임’에서 ‘변화의 패러다임’으로 새로운 사업분야의 개척을 위해서는 여러분은 구두선 대신 실천하는 행동주의자가 되어야 한다. 현재 팽배한 일반적인 사고와 관행을 거부하는 반항아가 되어야 하며 이성과 함께 열정을 갖고 있는 이상주의자가 되어야 한다.  단순히 효율의 증가나 점진적인 향상을 통해서는 앞서갈 수 없다. 경쟁에서 우위에 서기 위해서는 새로운 사업구상과 함께 혁신이 필요하다. 왜냐하면 지금까지 우리를 지탱하던 ‘유지의 패러다임(built-to-last)시대에서 ‘변화의 패러다임’(built-to-change) 시대로 변화되었기 때문이다.

여러분 자신에게 자문해보라. 여러분들이 현재하고 있는 일 중에서 기존 업무를 향상시키기 위한 것과 전혀 다른 새로운 일에 관한 것의 비율은 어떠한가? 변화하려면 달라져야 하고, 다르게 생각하고 다른 일을 하기 위해서는 차원이 다른 질문을 해야 한다.

여러분은 직원들을 더 똑똑한 사람들로 바꿀 수는 없지만 그들에게 새로운 렌즈를 끼워줌으로써 세상을 새로운 눈으로 볼 수 있도록 할 수는 있다. 그러나 그렇게 하려면 기존의 사고와 관행을 깨고 여러분의 사업 이외의 분야에 눈을 돌려야 한다.
 
예 를 들어서 최근 한 호텔체인의 소유주와 이야기하는 도중에 나는 왜 모든 호텔이 12시에 체크 아웃 함으로써 고객들에게 불편을 주는지 모르겠다고 이야기한 적이 있다. “도대체 왜 24시간 동안 호텔을 임대할 수 없죠? 그리고 체크인과 체크아웃 시간을 언제든지 자유롭게 할 수 없는 이유는 또 무엇인지 이해가 안 되요.”그는 내말을 듣고 참 딱하다는 표정을 짓더니, “게리, 당신은 호텔업이 무엇인지 전혀 알지 못하기 때문에 그런 말을 하는 거예요” 라고 말했다.

내가 대답했다. “내가 호텔업에 종사하지 않기 때문에 오히려 경쟁력이 있을지도 모르지요.” 혁신적인 사고는 이런 말도 안되는 질문을 통해서만 성립이 가능한 것이다. 계속해오던 일을 그만두려고 할 때 사람들은 새로운 것들을 볼 수 있고 또 만들 수도 있다.

여러분과 마찬가지로 여러분의 경쟁자들도 기존 영업을 계속하려고 하기 때문에 새로운 사고와 사업기회를 대부분 잡지 못하고 지나쳐 버린다. 여러분 스스로에게 자문해보라. “현재 우리가 몸을 담고 있는 업종에서 일어나고 있는 일 중에서 새로운 사업구상에 활용할 수 있는 것을 몇 개 고른다면 어떤 것들일까?” 여러분 기업의 간부직원들에게 주위의 엄청난 변화에 뒤지지 않을 만큼 빠른 속도로 학습하고 있는지 질문해 보라.

분석적인 학습보다는 실험적이고 체험적인 학습을 하기 위해서 노력하라. 우리에게 필요한 것은‘분석을 통한 개념적 사고’라기보다는‘체험에서 우러난 개념적 감각’이다.

◇ '지식경제’에서‘위탁경제’로

우리는 산업경제시대에서 지식경제시대로 이동해 왔고 이제 다시 지식경제시대에서 위탁경제(commitment economy)시대로 이전해가지 않으면 안될 때가 되었다. 위탁경제시대에는 핵심이 지식이 아니라 마음, 열정, 통찰력, 에너지 그리고 위탁이다. 우리가 현재의 사고와 관행에 대해 의문을 품고 연구하지 않고, 언뜻 어리석게 느껴지는 질문을 하고 새로운 혁신적인 아이디어를 추구하지 않으면 커다란 변화와 기회를 놓쳐버리는 우를 범하게 될 것이다.
 
당신의 비전을 날카롭게 유지하고 세상의 변화를 놓치지 않으려면 여러분의 고객이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알지 않으면 안된다. 고객들은 소위 전문가라는 사람들과 거래하기보다는 약간 부족한 부분이 있다고 하더라도 진정으로 자신들의 입장에서 자신들을 이해하고 자신들의 이익을 위해서 진심으로 노력하는 사람들과 거래하고자 하기 때문이다. ‘다른 사람들의 삶의 질을 높이기 위해서 우리가 할 일은 무엇일까?’하는 마음속 깊은 곳에서 우러나오는 질문으로부터 가치 있는 아이디어들이 구해진다.

여러분의 기업 내에 아이디어 시장을 만들어라. 다른 사람들의 아이디어를 듣고 배우며 자신이 알고 있는 것을  다른 사람에게 가르쳐 줄 수 있는 광장을 만들어라.

또 인재시장을 만들어라. 경영자 여러분이 할 일은 이것이다. 모든 사람이 새로운 구상을 할 수 있도록 문화와 제도를 만들어라. ‘어떻게(how)’라는 질문 대신에‘무엇을(what)’이라는 질문을 하라.

합병, 관리효율의 향상, 배당률의 증가, 주식재매입, 수익증진 등을 통해서 주주들의 이익을 증가시킬 수도 있지만 아주 새로운 사업을 통해서도 주주들의 이익을 증가시킬 수 있다.

새로운 사업의 유효기간은 2-3년에 지나지 않는다. 따라서‘좀더 열심히’하지 말고‘뭔가 다르게’하라. 좋은 아이디어는 뭔가 다른 아이디어이며 뭔가 다른 아이디어는 과거의 일을 단순 반복해서는 생산되지 않는다.

여러분 기업의 문화는 새롭고 혁신적인 아이디어가 낳고 자라는데 적절한가? 만일 그렇지 않다면 여러분 기업은 혁신을 향한 경쟁에서 뒤쳐져서 지진아로 전락해버릴 것이다. 여러분의 기업에서 혁신을 자기의 책임이라고 느끼는 사람의 비율은 얼마나 되는가? 만일 그 비율이 낮다면 나는 여러분의 기업에‘창조적 사고의 기풍’, 더 나아가서 ‘혁신의 기풍’을 불어넣을 것을 제안하고 싶다. 단순한‘기업변화’에서 한 걸음 더 나아가서‘산업변화’를 추진해 결국 일회성에 그치는‘몽상가’가 아니라 평생을 바친 ‘혁신적인 경영자’를 추구하라.

경쟁환경의 엄청난 변화는 새로운 조직형태, 새로운 가치창조의 가능성을 열어주었다. 이제 문제는 이러한 변화의 홍수 속에서 진정한 勝자는 누구이며, 이러한 새로운 변화의 바다에서 안전하게 항해하는 것은 어떤 기업이고 좌초해서 침몰해 가는 것은 어떤 기업인가 하는 점이다.

나는 자신의 기업은 물론 그 기업이 소속된 산업자체를 완전히 새롭게 재창조해 가는 기업만이 지금부터 10년 후에도 존재하리라고 생각한다. 지금 우리에게 주어진 의문은 좁은 범위의 사업프로세스를 재정립할 수 있느냐 없느냐 하는 차원이 아니다. 전체 산업모델을 새롭게  창조할 수 있느냐 없느냐 하는 것이다.

□ 21세기 인터넷 시나리오와 기업의 대응전략
                           (최우열/주간경제 539호 1999. 10. 6)

인터넷의 미래를 둘러싼 갖가지 예측과 장밋빛 전망이 난무하는 가운데 정작 인터넷 혁명을 주도해야 할 기업들은 인터넷 미래의 불확실성으로 인해 혼란스럽기만 하다. 21세기 인터넷의 미래를 네 가지 시나리오로 살펴보고 인터넷의 효과적인 활용전략을 소개한다.

얼마전 세계 최대 기업중 하나인 미국의 GM과 GE는 각각 자사의 인터넷 사업 진출을 공식적으로 선언한 바 있다. GM의 경우, 2002년경 미국내 자동차 판매의 약 20%가 인터넷으로 판매될 것이라는 시장조사기관들의 예측에 따라 오토바이텔(autobuytel.com)이나 카포인트(carpoint.com)와 같은 인터넷 기업들의 도전에 맞서 최근 GM바이파워(gmbuypower.com)란 자동차 전문 쇼핑몰을 구축하였으며, 자사를 ‘세계적인 온라인 기업’으로 키우기 위한 조치로 전담 조직인 e-GM그룹을 발족시켰다.

GE도‘인터넷을 회사 발전의 원동력으로 삼겠다’는 잭 웰치 회장의 일성 이후 12개 계열사의 조직을 인터넷 사업에 맞게 개편하는 작업을 진행중이며 기존의 웹 사이트를 보다 고객 친화적으로 바꾸는 작업에 들어갔다.

이처럼 산업화시대를 대표하는 전통적인 제조업체인 두 회사의 인터넷 사업 진출은 그 동안 야후나 아마존과 같은 인터넷 기업들의 각축장이었던 인터넷 시장이 이제 새로운 국면에 접어들었음을 시사하는 상징적 사건으로 해석될 수 있다.

◇ 인터넷 낙관론의 대두

사실 그 동안 인터넷이 보여준 발전속도는 놀랍다 못해 눈이 부실 정도다. 미국의 경우 인터넷은 단 4년만에 5천만명의 이용자수를 기록해 같은 수의 이용자를 확보하는데 35년이 걸린 라디오나 12년이 걸린 TV와 비교해 엄청난 확산 속도를 보여주고 있다. 이와 함께 인터넷 도메인 수나 웹사이트수도 매년 2배 이상씩의 가파른 증가세를 나타내고 있다.

국내의 경우도 예외는 아니어서 지난 8월말 인터넷 이용자수가 94년 민간 보급 이후 5년만에 5백만 명을 돌파해 13년이 걸린 이동전화보다 훨씬 빠르게 보급되고 있다. 이러한 급속한 확산에 힘입어 전세계 인터넷 이용자는 98년 말 이미 1억 5천만 명을 넘어선 것으로 추산되고 있으며, 우리 나라도 이용자수에 있어서 세계 11위의 인터넷 대국으로 성장하였다. 이렇다보니 일부에서는 인터넷이 이제 도입(Threshold) 단계를 지나 본격적인 대중화 시대로 접어드는 것이 아닌가하는 성급한 낙관론마저 제기되고 있다.

그러나 인터넷의 보급 속도가 확실히 타 매체에 비해 상대적으로 빠른 것이 사실이나 이를 그대로 받아들이기에는 몇 가지 문제가 있다.

먼저 인터넷 이용자수에 대한 통계가 부정확하며 상당한 거품이 있을 수 있다는 점이다. 이것은 아직 전세계적으로 표준화된 인터넷 이용자의 정확한 정의나 측정 방법론이 정립되어 있지 않은 데 일차적인 원인이 있으나, 인터넷 접속서비스 업체(ISP)간의 가입자수 경쟁 등 관련 산업의 이해관계로 실제보다 다소 부풀려진 측면이 있기 때문이다. 매년 전세계 컴퓨터 관련 통계를 발표하고 있는 Computer Industry Almanac社에 따르면 매주 인터넷 사용(Weekly User)이라는 다소 엄격한, 그러나 타당한 기준을 적용할 경우, 국가별 인터넷 이용자수는 적게는 15%에서 많게는 100%까지 줄어들게 된다고 한다.

국가간의 인터넷 이용자 분포의 편차가 심하다는 점도 문제로 지적될 수 있다. 상위 15개국의 인터넷 이용자수는 전세계 인터넷 이용자수의 87%를 차지하고 있을 정도로 인터넷 보급은 일부 국가에 집중되어 있다. 전체 인구 대비 세계 인터넷 이용자수 비중은 2.6%에 불과하고 심지어 상위 15개국의 인터넷 보급률도 6.2%에 그치고 있어 미국 등 일부 국가를 제외하고는 인터넷 대중화를 이야기하기에는 아직 시기상조라고 할 수 있다.

이밖에‘인터넷 낙관론’을 유포하고 있는 소위‘인터넷의 전도사’로 불리는 사람들 대부분이 인터넷의 보급과 이용 확산에 직접적인 이해관계가 얽혀있는 당사자들이란 점도 이러한‘인터넷 낙관론’의 신빙성을 떨어뜨리는 요인이다. 대표적으로 IBM의 루 거스너 회장을 들 수 있다.‘e-Business’란 개념을 통해 기업들의 전자상거래 도입을 권장하고 있는 IBM은 현재 전체 매출의 약 1/4을 인터넷 관련 사업에서 거두어들일 만큼 사실상 인터넷 열풍의 최대 수혜자중 하나이기 때문이다.

◇ 인터넷 시장의 불확실성

이러한 인터넷 열풍 속에서 대다수 기업들은 인터넷의 발전이 가져올 미래에 대한 막연한 기대와 불안감으로 인터넷 전략 수립에 혼란을 겪고 있는 듯 보인다. 경제전문지 이코노미스트誌가 '98년 전세계 500개 기업을 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면 이들 기업의 최고경영자중 90% 이상이 인터넷이 3년 내에 세계시장을 변모시키거나 중대한 영향을 미치게 될 것으로 예상하고 있다. 그러나 이러한 기업들의 인식과 실제 행동간에 상당한 갭이 존재하는 것으로 나타나고 있는데, 정보통신 전문조사기관인 양키그룹이 미국 내 250개 기업을 대상으로 실시한 또다른 설문조사에서는 대상 기업 중 인터넷이 자사의 사업 전략에 전혀 중요하지 않다고 응답한 기업은 13%에 불과하지만 자사의 홈페이지를 보유하고 있는 기업은 1/4밖에 되지 않는 것으로 나타났다.

기업들이 이처럼 인터넷의 중요성을 인식하면서도 인터넷 사업에 대한 투자나 전략 수립에 어려움을 느끼는 이유는 그만큼 인터넷 시장의 위험과 불확실성이 크기 때문이다.

우선 아직 인터넷으로 돈을 벌고 있는 기업이 소수에 불과하다는 사실은 기업들의 투자를 주저하게 만드는 가장 큰 요인이다. 전체 인구의 약 30% 가량이 인터넷을 사용하며 전자상거래 분야에서 가장 앞서있다는 미국의 경우에도 인터넷을 통한 판매액이 전체 소매업 판매액의 1%에 불과한 수준이다. 심지어 전세계에 걸쳐 9백만 명 이상의 고객을 확보하면서 가장 성공한 인터넷 기업 중 하나로 평가받고 있는 아마존조차도 엄청난 규모의 적자에 허덕이고 있는 실정이다.

기존 유통경로와의 갈등이나 조직내의 저항 등 기존 사업 모델과의 충돌도 기업들의 인터넷 사업 진출을 가로막는 주요 요인이다. 인터넷 전문조사기관인 쥬피터커뮤니케이션스社의 연구 결과, 기업들의 인터넷 판매에 따른 신규고객 창출 비율은 전체의 6%에 불과한 것으로 나타났다. 인터넷을 통해 제품을 구매한 고객중 94%가 기존 유통 경로와 겹친다는 말이다. 실례로 컴팩社의 경우, 경쟁사인 델 컴퓨터社의 성공에 고무되어 인터넷 판매를 시작했다가 전체 매출의 75%를 맡고 있던 기존 소매업체들의 집단적인 반발에 밀려 1년도 안돼 사실상 인터넷 판매를 중단한 바 있다.

인터넷의 보급 전망도 반드시 밝지만은 않다. 보급 초기 문제가 되었던 전송속도나 회선의 불안정성 문제는 기술 발전으로 어느 정도 해결은 되고 있지만 인터넷은 기본적으로 TV처럼 일반 대중을 대상으로 대량 보급되기에는 많은 태생적 한계를 갖고 있기 때문이다.

첫째, 인터넷은 상당히 고관여(High involvement) 매체로 사용에 상당한 지식과 노력을 필요로 한다. 계층간, 연령간 인터넷 이용자 분포의 편차가 심한 것도 바로 이러한 이유 때문이다. 미국의 스탠포드연구소(SRI)의 조사에 따르면 인터넷 이용자가 비이용자에 비해 수입은 평균 약 40%가, 학력은 약 2년 정도 더 높은 것으로 나타났다. 현재도 많은 개선이 이루어지고는 있지만 TV처럼 누구나 쉽게 인터넷을 사용할 수 있게 되기까지는 상당한 시간이 필요할 것으로 예상된다.

인터넷 이용 비용도 관건이다. 매체의 종류와 수가 늘어나더라도 소비자들의 매체 관련 지출은 그만큼 늘지않는다는 것은 미디어업계의 정설이다. 즉 매체간 제로섬(Zero-sum) 게임을 피하기 위해서는 그만큼 매체 이용 가격이 싸져야 한다는 말이다. 올해 가입자수가 2천만 명을 돌파하여 경제활동인구 기준으로 국민 1명당 1대가 보급된 이동전화시장의 경험은 좋은 타산지석이다. 이동전화의 보급이 이처럼 빠르게 진행된 데에는 다른 이유도 있겠지만, 무엇보다 97년 PCS서비스 개시에 따라 촉발된 업체간 가격인하 경쟁을 가장 큰 요인으로 꼽을 수 있다. 이동전화에 비해 인터넷을 이용하기 위해서는 아직도 상당히 많은 초기 비용과 유지비용이 든다. 따라서 인터넷 보급이 보다 확대되기 위해서는 이러한 비용들이 적어도 이동전화와 비슷한 수준이나, 혹은 그 이하로 떨어져야 할 것으로 판단된다.

현재 인터넷 이용자의 다수를 차지하고 있는 것은 학생과 직장인들로 이들은 인터넷을 주로 직장이나 학교에서 이용하는 무료 사용자들이다. 별다른 비용 지출 없이 인터넷 이용이 가능한 이들은 초기 인터넷 이용자 확대에 결정적 기여를 한 것이 사실이다. 만약 이들에 대한 인터넷 보급이 끝난 시점에서도 인터넷 이용 비용이 대폭 낮아지지 않을 경우, 상당기간 인터넷 이용자수 증가가 정체될 가능성이 크다.

◇ 21세기 인터넷 시나리오

이러한 불확실성 속에서 기업들은 과연 인터넷 시장에 참여하게 될 것인가? 또 인터넷 보급은 현재의 장애를 딛고 얼마나 확산될 수 있을 것인가? 공급과 수요 측면에서 예상되는 가장 핵심적인 인터넷 시장의 불확실성 요인을 중심으로 가능한 인터넷의 미래 시나리오를 구성해보면 다음과 같다

<시나리오1> 웹 위의 인생 (Lives on the web)

인터넷 보급이 확대되어 전화와 같이 대부분의 가정에서 인터넷 이용이 가능하게 되며, 금융거래, 쇼핑 등 생활의 상당 부분이 인터넷을 통해 이루어진다. 이러한 인터넷 이용자수의 비약적인 증가에 힘입어 신생기업들의 각축장이었던 인터넷 시장에 기존 대기업들이 대거 참여하게 됨으로써 전자상거래가 일반화되고 인터넷의 기능도 기존의 커뮤니케이션 수단에서 상거래 도구로 발전하게 된다. 델 컴퓨터와 같이 소비자들에게 직접 제품을 판매하는 기업들이 증가하게 됨에 따라 중간 유통단계가 소멸되어 상당수 소매업체들은 자취를 감추게 된다.

<시나리오2> 정보의 바다 (Information Ocean)

대부분의 가정에 인터넷이 보급되나 보안이나 프라이버시 등의 문제로 인터넷을 통한 상거래는 활성화되지 않고 인터넷 사용 목적도 지금처럼 상거래보다는 주로 정보 수집이나 오락, 커뮤니케이션 등에 국한된다. 기업들도 기존 유통 경로와의 갈등을 우려해 적극적인 인터넷 사업 전개보다는 홈페이지를 통한 자사 제품의 홍보나 광고, 상담이나 정보 제공 등의 고객 서비스 중심으로 인터넷을 활용한다. 한편 도서관과 같은 공공기관의 정보도 디지털화되어 대부분의 정보가 인터넷 접근이 가능하게 되며 엄청난 정보의 폭발 속에서 야후와 같은 포탈서비스 업체와 인포미디어리(Infomediary)들이 각광을 받게되고 이에 따라 인터넷 광고 시장도 호황을 맞게 된다.

<시나리오3> 여피족의 장난감 (Toy of Yuppie)

컴퓨터 가격과 인터넷 이용 비용이 크게 하락하지 않아 인터넷 보급이 주로 전문직 종사자나 고학력, 고소득 계층에 국한되어 전체 인구의 20% 정도만이 인터넷을 사용하게 된다. 인터넷의 기능도 커뮤니케이션 수단이 중심이 되며 기호와 관심 분야가 비슷한 사람들간의 가상공동체(Cyber Community)가 증가한다. 이용자수가 규모의 경제를 달성하기 힘든 수준으로 주로 대기업보다는 벤처기업형 인터넷 전문기업들이 인터넷 시장을 주도하게 되며 아마존과 같은 기업보다는 별다른 고정 자산 투자가 필요 없는 이베이(Ebay.com)와 같은 비즈니스모델이 성공을 거두게 된다. 또한 기존의 단순 검색 기능 위주의 포탈사이트들도 보다 전문적이고 세분화된 정보를 제공하는 전문 포탈사이트들로 대체된다.

시나리오4 또 하나의 시장 (Niche Market)

높은 초기 비용과 이용 가격으로 인터넷 보급이 부진하여 인터넷 이용자수는 많지 않지만 구매력 측면에서 상당히 매력적인 시장으로 부상하게 되며, 혁신에 대한 수용이나 소비 행태 면에서도 기존 주류시장과 상당히 다른 양상을 보인다. 이러한 인터넷 시장의 이질적인(Heterogeneous) 성격으로 인해, 기존 경로와의 갈등은 미미하여 이들을 대상으로 한 기존 대기업들의 마케팅도 활성화되나 직접판매보다는 아마존, 오토바이텔과 같은 쇼핑몰이나 인포미디어리들을 통한 간접적인 사업참여가 일반적인 형태가 된다.

◇ 인터넷의 효과적인 활용 전략

시나리오 작성의 목적은 정확한 미래를 예측하는 데 있다기보다는, 불확실한 상황에서 다양한 가능성에 대한 탐색과 사고 능력을 배양하고 유사한 상황이 전개될 경우 요구되는 대응 능력을 미리 학습해보는 데 있다.

이상의 인터넷 시나리오도 단지 미래에 전개될 인터넷의 모습 중 있을 수 있는 한가지 가능성에 불과하다. 그러나 분명한 것은 단지 시간이 문제일 뿐 인터넷이 사람들의 생활과 기업들의 사업 방식에 혁명적인 변화를 가져올 것이란 사실이다.

미래는 아무도 정확히 예측할 수 없다. 특히 신 기술에 대한 전망은 대체로 낙관적일 수밖에 없다. 서비스 개시 1년만에 파산한 이리디움社가 대표적인 예이다. 지상 890Km의 저 궤도에 총 66개의 인공위성을 띄워 지구촌 어느 곳, 어느 때나 통신할 수 있게 한다는 거창한 슬로건을 내걸고 출발한 이리디움 프로젝트는 당시 온갖 찬사와 기대를 한 몸에 받았었다. 인터넷의 발달로 장차 PC를 대체할 것이라던 네트워크 컴퓨터(NC)도 비슷한 경우이다.

따라서 경영자들은 단순히 현재의 인터넷 열풍에 휘둘리기보다는 인터넷이 우리 기업과 산업에 미칠 영향이 무엇인지, 현재의 상황에서 인터넷을 가장 효과적으로 활용할 수 있는 방법은 무엇인지와 같은, 보다 근본적인 질문을 던져보아야 한다. 기업의 효과적인 인터넷 전략 수립을 위해 다음과 같은 사실을 고려할 필요가 있다.

● 외부보다 내부를 주목하라

대부분의 전문가들은 인터넷을 통한 기업-소비자간(Business to consumer) 상거래보다 기업간(Business to business) 상거래가 우선 활성화될 것으로 전망하고 있다. 전문조사기관인 포레스트리서치는 기업-소비자간 전자상거래 규모는 '98년 78억불에서 2003년에 약 1,080억불로 빠른 성장을 보일 것으로 예상되나 이 금액은 '98년 월마트의 연간 매출액보다 적은 수준이다. 이에 반해 기업간 상거래는 '98년 430억불에서 2003년경에는 무려 1조 3천억불 규모로 성장할 것으로 전망하고 있다.

따라서 당장은 인터넷 도입으로 대고객 측면보다도 오히려 공급망 관리(Supply Chain Manage-ment) 등과 같은 내부효율성 제고에 큰 효과가 있을 것으로 예상된다. GE의 경우 공급업체들이 빠르게 간편하게 부품 구매 계약 입찰에 참여할 수 있도록 TPN(Trading Process Network)이라는 인터넷 구매 시스템을 구축하고 자사의 모든 자재 수발주 업무를 인터넷으로 처리함으로써 부품 조달 프로세스를 대폭 개선하였다. 이 같은 소위 'E-engineering'의 결과로 조달 주기가 반으로 단축되어 재고가 대폭 줄어들었으며, 거래 처리 비용은 종전에 비해 1/3 수준으로, 구매 비용도 품목별로 5~50% 절감되어 연간 약 10억불 이상의 비용절감 효과를 거둘 수 있게 되었다.

● 점진적으로 진화하라

‘인터넷 낙관론’의 장밋빛 전망에 현혹되어 무작정 인터넷 사업에 뛰어들기보다는 자사만의 확실한 비즈니스 모델을 찾는 것이 중요하다. 비즈니스 모델이란 단순히 말하면 ‘어떻게 인터넷을 이용해 돈을 벌 수 있을 것인가?’에 대한 대답이라고 할 수 있다. 이를 위해 인터넷 이용자수가 수익 확보가 가능한 임계량(Critical mass)을 넘을 때까지 가능한 대규모 투자를 자제하고, 대신 사업부나 분사 형태의 소규모 투자를 통해 자사의 비지니스 모델과 필요한 핵심역량을 개발해야 한다. 즉, 기존 사업의 토대 위에서 인터넷이 가져올 변화들을 수용하면서, 시행 착오와 학습 과정을 통해 점진적으로 조직을 인터넷 기업으로 변화시켜 나가는 것이다.

이와 같은 접근법으로 성공한 사례가 인터넷 증권사인 찰스슈왑社이다. 세계 최초로 온라인 주식중개 사업을 시작한 찰스슈왑社도 원래는 인터넷 기업이 아니었다. 지난 96년 인터넷의 가능성을 간파한 최고경영자 데이비드 포트럭의 주도로 찰스슈왑社는 기존 직원과 사무실 그리고 동일한 사업목적을 가진 온라인 계열사 이슈왑(e-Schwab)을 설립했다. 이를 통해 온라인 주식거래의 노하우를 축적한 찰스슈왑社는 97년 말 모든 거래 수수료를 절반 이하로 내리고 고객 계좌도 이슈왑으로 통합하는 혁명적인 조치를 내린다. 결과적으로 찰스슈왑社는 온라인 증권시장에서 42%의 점유율을 차지하며 인터넷 기업으로의 변신에 성공하였다.

● 비즈니스 생태계(Business ecosystem)를 구축하라

상황이 불확실한 상태에서 투자에 따른 위험을 줄이는 방법은 위험을 분산하는 것이다. 즉 인터넷 관련 사업을 혼자 추진하기보다는 기업의 전체 가치 사슬 중에서 가장 경쟁력 있고 수익성이 높은 활동에 집중하고 다른 분야는 해당 분야의 최고 기업과 제휴하거나 아웃소싱하는 가치사슬의 해체(Value chain disintegration) 과정을 통해 일종의 기업 네트워크 혹은 가상 기업(Virtual Corporation)을 창조하는 것이 바람직하다. 이것은 또한 프로젝트의 성공 확률을 높이는 효과도 있다. 최상의 라인업을 구축함으로써 최고의 경쟁력을 확보할 수 있기 때문이다.

전세계 인터넷 관련 장비 시장의 80% 이상을 장악하고 있는 시스코社는 인터넷 네트워크 산업에서의 주도권을 유지하기 위해 다양한 분야의 기업들과 전략적 제휴를 맺고 있다. 우선 마이크로소프트와는 데이터, 음성, 화상을 동시에 전송할 수 있는 인터넷 스트리밍 미디어(Streaming media) 기술 개발을 공동으로 추진하고 있으며, 마이크로소프트, 인텔 등과 함께 연합체를 구성하여 멀티미디어 정보의 전송에 필요한 표준 제정을 주도하고 있다. 이밖에도 GTE와는 차세대 인터넷 부가가치 서비스 제공을 위해, 알카텔과는 완벽한 네트워크 솔루션 구현을 기술 개발을 공동으로 추진하고 있다.

또한 시스코는 생산을 전량 아웃소싱에 의존하고 있는데 글로벌 네트워크를 통해 파트너, 공급자, 직원들을 직접 연결함으로써 보다 저렴하고 신속하게 고객이 원하는 제품과 서비스를 제공하고 있다.

□ 3M의 혁신문화 유지법(1)(2)(3)
 
   3M은 지난 1세기에 걸쳐 혁신문화를 개발해 내었다. 그 정신을 유지하는 비법을 요약해 본다.

◇ 개 요
혁신의 개념은 기업에 하나의 역설로 다가선다. 혁신은 성장에 박차를 가하기는 하지만 성장이라는 것이 명령한다고 달성될 수 있는 것은 아니다. 어떤 조직이 할 수 있는 최상의 방법은 혁신이 넘쳐나도록 하는 풍토를 조성하는 것이다. 여기에 핵심적 요소는 혁신적인 종업원을 고무시키고 보상하며 인정하면서 그들의 학습경험과정에서 불가피하게 저지르게 되는 실수를 처벌하기보다는 관대하게 처리하는 것이다.

전체 매출액의 30%를 최근 4년 이내의 신제품에서 거두어들이고 있는 3M은 혁신문화를 어떻게 뿌리내렸고 100년에 걸친 회사의 계속적 성공에 필수적인 요소로 만들었는지에 대한 사례를 제공하고자 한다.

3M에서의 혁신은 단순히 성장의 문제일 뿐만 아니라 생존의 문제이기도 하다. 이 회사의 섣부른 설립자체가 이것을 설명해 주고 있다. 1902년, 5명의 투자가가 모여 양질의 金剛砂 鑛脈이라고 판단한 광산을 채굴하기 시작하였다. 그들은 이 광물을 사포생산업체에 판매함으로써 큰 이익을 얻을 수 있으리라고 기대하였었다. 그러나, 그들이 파냈던 것은 저급의 형편없는 광물이었다. 그들은 불과 20 불 어치의 주문을 단 한번 팔 수 있었던 것이다.

광산채굴 벤처의 운명이 이렇게 처참하게 끝난 후, 3M은 사포산업으로 진출하기로 결정하였으나 사포산업에 치명적일 될 수도 있는 또 하나의 문제에 부딪치게 되었다. 사포에 붙어 있어야할 연마제가 사포로부터 비듬처럼 떨어져 나갔던 것이다!

1914년에 3M은 연구소를 설치하였는데, 이 연구소는 기술자 1명과 실험실 1개로 구성된 보 잘 것 없는 규모였다. 그 실험실은 너무 작아서 주인이 들어서려면 그 기술자가 뒤로 물러서야 될 정도였다. 이 젊은 기술자가 문제의 사포하나를 양동이 물 속에 빠뜨리자 수면에 기름이 형성되었을 때 문제의 원인(사포에 기름이 묻어있어 연마제가 떨어졌다는 것)을 감지할 수 있었다.

조사결과 그 연마제는 스페인으로부터 화물선의 바닥 짐으로 선적되었었고, 이 화물선이 폭풍우를 만났을 때 올리브기름통이 터져 올리브기름이 새어나와 연마제 속으로 스며들었던 것이다. 이 사건을 통해 사포문제가 해결되었고 3M은 기술의 필요성과 그 중요성을 확실하게 깨닫게 되었다.

초기 혁신의 유일한 원천이 기술만은 아니었다. 3M은 창조적인 판매기법을 활용하기 시작하였다. 3M 사람들은 구매전문업자를 거치지 않기 시작했다. 그들은 공장으로 가서 근로자들에게 직접 말을 걸었다. 당시로서는 이런 개념은 혁신적일 뿐만 아니라 실제로 前代未聞의 사건이었다. 이것이 기술자 Dick Drew가 마스킹 테잎을 발명하게 된 계기가 되었다.

◇ 마스킹 테잎 발명

자동차 차체도색공장을 방문중이던 Drew는 소리지르고 욕하는 소리를 듣게 되었다. 작업자들이 페인트의 번짐 방지재료로 사용하던 풀칠한 신문쪼가리를 치웠을 때 페인트가 벗겨지자 2톤의 페인트작업이 허사로 돌아갔던 것이다. Drew는 노트를 하고 실험실로 돌아와, 사포에 사용되는 새로운 개념의 약간 울퉁불퉁한 砂布背面紙 작업을 하던 중 마스킹 테잎의 아이디어를 착안하게 되었다.
찰라적인 통찰을 통해, Drew는 약간 울퉁불퉁한 종이를 사용하면 점착제가 페인트로부터 단번에 살짝 미끌어지면서 떨어질 수 있고 이렇게 되면 페인트를 망치는 위험을 줄일 수 있겠다고 생각했다. 그는 옳았고 이것이 마스킹 테잎 발명의 열쇠였던 것이다. 몇 년뒤, Drew는 스카치테잎을 발명하는 등 긴 경력기간동안 많은 것을 발명하였다.

타고난 기계학의 천재였던 Dick Drew는 또한 합리적인 한계, 때로는 비합리적인 한계까지를 뛰어 넘으려는 충동을 갖고 있었다. 3M 역사의 진정한 거인은 William McKnight였음에도 불구하고(그는 1907년 週給 10.50불짜리의 경리로 3M에 취직하여 60년간 3M의 성장을 주도했음) Dick Drew가 이러한 기질을 통해 마스킹 테잎을 발명하게 된 것이다.

Drew는 마스킹 테잎에 대한 작업을 그만두고 Wet-or-Dry 사포를 개선하는 작업으로 돌아가라는 McKnight의 명령을 간단히 무시했던 것이다. 그런데 이 사포도 습하거나 건조한 어느 곳에서도 사용될 수 있는 최초의 연마제로서 자동차산업에서의 표면마감에 혁명을 가져온 것이었다.

1920년대에 McKnight의 명령을 어겼던 것은 신을 어기는 것과 같았었다. 이것은 단순히 Dick Drew나 McKnight에 대해 얘기하는 것이 아니다.

- 이 얘기는 Dick Drew가 어떠한 난관을 접하고도 자신의 신념을 밀고 나갔다는 것, 그 후로 추종될 수 있는 하나의 선례를 남겼다는 것을 말해준다.

- 이 얘기는 또한 McKnight의 천재성 속에는 비록 다른 아이디어를 갖고 있는 사람의 일하는 방식이 맘에 들지 않는다고 하더라도 그들의 방식을 용인할 수 있는 힘이 포함되어 있다는 것을 말해준다.

시너지라는 말이 과용된 게 사실이지만 Drew와 McKnight사이의 관계는 분명 시너지였다. 그후로 3M은 혁신의 온상으로 남아있기 위해 열심히 일했고 혁신의 필요성과 그 능력은 사업지역, 제품, 기술이 다양화되면서 크게 성장되었다.

□ 3M의 혁신문화 유지법(2)

◇ 기업비전

변화하는 시장은 문제라기 보다는 적절한 관심과 인력을 가지고 실현시킬 수 있는 기회로 간주될 필요가 있다. 3M의 기업비전은 전세계에 걸쳐 동일하다. 3M은 "최상의 혁신적 기업이면서 고객에게 가장 선호되는 공급업체"가 되기를 원한다. 많은 고객은 수많은 나라에 분포해 있으며 동일한 제품과 서비스를 모든 곳에서 요구하고 있다.

● 3M의 비전은 4개의 기업가치에 의해 지원되고 있다.
· 고객을 탁월한 품질과 가치로 만족시킬 것
· 지속적인 고품질의 성장을 통해 투자가에게 매력적인 회수를 제공할 것
· 사회적·물리적 환경을 존중할 것
· 종업원들이 자부심을 갖는 회사로 만들 것

세 가지 성장전략이 이러한 비전을 지탱해 주고 있는데 前進플러스 프로그램, 공급체인의 탁월성, 3M 제품에 충실한 고객의 확보가 그것이다. 이러한 프로세스의 배경에는 충실한 종업원 집단이 있었다. 前進플러스(Pacing Plus)는 높은 성장 및 수익 잠재력을 제공할 것으로 판단되는 25개 이상의 프로그램으로 구성되어 있다. 프로그램으로 선정되기 위해서는 3M의 고유기술을 1개 이상 활용해야 하고 시장에서의 경쟁기반을 바꾸어야 할 정도로 새로운 것이어야만 한다. 한가지 사례가 전자부품 청정 약품이다. 그것은 전자화학적 불 소화에 대한 3M의 특출한 기술에 기초해 있으며 CFC를 포함하고 있는 산업표준 청정약품을 대치할 것이다.

성공적 상업화의 가능성을 최대로 높이기 위해서 3M은 이러한 제품을 연구소에서 뽑아내 시장에 가능한 한 빨리 출시할 수 있도록 해 주는데 필요한 추가적인 인력을 제공하였다. 3M의 이사회 회장인 L. D. DeSimone은 이런 前進플러스 프로그램이 정상적으로 가동되면 수십 억불의 판매고를 올릴 수 있을 것이라고 추정하였다.

공급체인의 탁월성은 고객에서 출발하고 고객에서 끝나는 프로세스이다. 3M은 모든 주문을 제시간에 완벽하게 배달하려고 노력하고 있는바, 이렇게 하면 사업프로세스를 가속시키고 총배달비용을 줄여줄 것이다. 이 모든 것을 달성하기 위해 3M은 원료의 선택, 생산 및 배달시의 고객의 요구를 판단하는 것에서부터 제품에 대한 고객의 비용지불에 이르기까지 공급체인의 모든 연결점을 분석하고 있다.

3M제품에 충실한 고객의 확보는 최상의 제품과 서비스를 고객에게 전달한 결과로서 획득할 수 있는 것이라고 판단하고 있다. 이러한 노력은 3M, Scotch, Scotchgard, Thinsulate, Scotch-Brite, O-Cel-O와 같은 브랜드명에 대한 훨씬 강력한 프랜차이즈를 구축하는 것을 겨냥하고 있다. 가장 광범위하게 활용되고 인정받는 강력한 브랜드를 확보하는 것이다.

많은 제품에 3M과 Scotch브랜드가 붙여졌고, Scotchgard 브랜드는 실내장식품, 카펫, 의류 등에서 더러움을 방지하는 재료에 붙여졌으며, Thinsulate브랜드는 防熱素材에 붙여졌다. Scotch-Brite브랜드는 가정용 및 산업용 청정화 재료에 붙여졌다. O-Cel-O 브랜드는 부엌용 스펀지에서 발견할 수 있다. 전체적으로 3M은 Scotch Magic 투명 테잎과 포스트잇으로부터 개복수술에 쓰이는 회로시스템으로 작동하는 기계에 이르기까지 약 5만개의 제품을 생산하고 있다.

◇ 수익적 성장의 추구

3M의 비전, 가치, 성장전략에는 공통적 요소가 있는바, 수익적 성장을 의미하는 고품질 성장의 추구가 그것이다.  3M은 4가지 재정적 목표를 운용하고 있는데, 그중 하나가 매출액의 30%는 4년전에는 존재하지 않았었던 제품에서 나오도록 하는 것이다. 1996년에는 1995년의 27%에서 3%를 끌어올려 30%를 달성하였다 (3M의 다른 세 가지 목표는 주당수익률에 있어서 10%의 연간성장률, 27%의 자본회수율, 20-25%의 주주회수율임).

3M은 신제품의 배합비율을 변화시켜 라인확장차원이 아니라 세계적 차원에서 진정으로 새로운 제품의 비중을 높여가고자 노력하고 있다. 3M이 이런 노력을 시작했을 때에는 신제품 매출액의 2/3가 대체제품에서 나오고 있었다. 오늘날에는 이것이 정반대가 되어 완전히 새로운 제품이 전체 신제품 매출액의 2/3를 차지하고 있다(예를 들어, 완전히 새로운 개념의 제품이라는 것은 시장에 처음으로 나왔던 포스트잇을 의미하고 라인확장품이라는 것은 새로운 디자인, 형태, 색상 및 크기 등과 같은 새로운 형태의 포스트잇을 의미한다).

3M은 호주, 아르헨티나로부터 베트남과 짐바브웨에 이르기까지 60개 이상의 국가에 자회사를 가지고 있다. 3M은 42개 국가에 생산설비를 가지고 있고 30개 국가에 연구소를 설치하고 있다. 지구상 어느 곳에서든지 시의 적절한 판매, 서비스, 기술지원을 제공할 수 있기 때문에 3M은 이러한 지리적 다양성을 주요 경쟁력으로 간주하고 있다.

1997년에 미국이외 지역에서의 매출액이 전체 매출액 150억불 중 52%를 차지했으며 27억불이라는 운용수익의 52%를 차지했다. 전체 종업원수 75,639명중 36,197명이 미국이외 지역에 근무하고 있는바, 이들 중 미국 국적소유자는 수백 명에 불과하다. 연구개발이 3M사업활동의 핵심이다. 평균적으로 말해 3M은 전체 매출액중 6.5%-7%를 연구개발에 투자하고 있어 1997년에는 10억불을 연구개발에 투자했고 3년을 종합하면 28억불을 투자하였다. 여기에서의 투자비는 연구소 운용비만을 엄격하게 산정한 것이다. 프로세스 엔지니어링이나 품질관리를 위해서는 여기에 추가적 비용을 가산해야 한다. 3M의 연구인력 총수는 6,500명이고 이중 2,000명이 미국외 지역에서 활동중이다. 그들은 방대한 자원이고 가공할만한 경쟁우위를 나타낸다.

◇ 혁신의 생명력 유지

Dick Drew와 마스킹 테잎의 발명은 혁신문화창출의 방법을 설명해 준다. 그렇다면 이러한 혁신정신을 어떻게 유지할 수 있었을까?

3M은 혁신적인 아이디어를 추구할 수 있는 막대한 자유를 제공하는 기업가 정신적 접근을 촉진시키는 것에서 시작했다.

3M에는 "제품은 사업부문에 속하지만 기술은 회사에 속한다"는 속설이 있다. 이것은 누구라도 아이디어를 추구하는데 필요한 기술을 위해 회사내의 어디든지 찾아갈 수가 있다는 것을 의미한다.

3M은 권역적인 칸막이 의식이 싹을 틔우는 즉시 그것의 잡초 같은 흔적을 拔本塞源하려고 노력하고 있다.

이와 같은 공개적이고 집단적인 접근방식이 3M과 같이 광범위한 활동을 하고 있는 기업에는 특히나 중요하다. 미국이외 지역의 직원들이 프로젝트에 대한 착수승인을 받기 위해 모든 단계에서 허가를 요청해야만 한다면 일의 진척은 매우 더디어 질 것이다.

3M의 연구원들은 소속연구소에서 자체적으로 프로젝트나 프로그램을 착수시킬 용기를 갖도록 독려되고 있다. "허가를 요청하기보다는 용서를 구하는 것이 낫다"라는 것은 3M의 오래된 전통이다. William McKnight가 1948년에 언급한 논리는 "위험을 떠안는 것이 성장을 위한 필요요소이고 따라서 실패는 처벌의 대상이라기 보다는 학습경험으로 간주되어야 마땅하다하였다.

3M 문화의 핵심요소중 하나가 소위 15% 법칙이다. 그것은 물리학박사든 단순기술자든지 간에 3M 사람들은 회사가 자신들에게 요구한 책임이외의 새로운 아이디어를 탐색하고 시도하는데 총 업무시간 중 약 15%를 활용할 수 있다는 의미이다. 15%라는 것은 임의적이어서 어떤 이는 15%이상을 쓰고 어떤 이는 15%미만을 활용하며 전혀 쓰지 않는 사람도 있다. 15%법칙은 3M내에서 보편법칙으로 굳혀져 있지만 어떠한 규정집이나 매뉴얼 속에 기록되어 있는 것은 아니다.  15%법칙은 완전히 회사의 전통속에 문화의 일부로서 존재하는 것이다.

이 사실은 문화의 심오한 영향력을 입증하고 있는 것이다. 문화라는 것은 따라야만 하는 법칙과는 거의 관계가 없고, 오히려 회사안에서 이루어지는 일반적 대화와 더 큰 관련성이 있는 것이다. 3M에서 反文化的 인력으로 간주되는 것은 틔는 사람이 아니라 연필심을 빨고 있는 규정 지향적인 관료주의자인 것이다.

3M 제품중 많은 것들은 종업원들이 15%법칙의 시간 내에 부상시킨 것들이다. 예를 들면, 포스트잇이 그것이다. Art Fry는 15%법칙의 시간에, 찬송가의 어느 페이지를 표시하는 것으로서 활용될 수 있으면서 그것을 뗄 때에는 찬송가에 전혀 손상을 입히지 않을 정도로 접착성과 미끄러짐이 적당한 접착제를 추구하였다.  그는 10년전에 그러한 종류의 접착제를 발명했던 Spence Silver와 같이 일했다(Silver도 15%법칙의 시간을 활용했음). Spence, Art 그리고 Nicholson(현 부사장)이 팀을 이루어 15%법칙의 시간에 개발을 계속하였던 것이다.

3M의 마이크로 복제기술은 그러한 재료의 표면섬유에 현미경적 변화를 가함으로써 재료의 성능을 변화시키는 것을 포함한다. 이것은 랩톱컴퓨터 스크린을 보다 밝게 만드는데 사용될 수 있고, 정밀금속마감용 超연마제로로도 쓰일 수 있으며 가처분 기저귀의 붙이개(윗부분 닫는 것)로 활용될 수 있었다. 이 기술은 또한 PC용의 3M 정밀 Mousing패드표면에서 용처를 발견했다. 얇고 유연한 이 마우스용 패드표면은 아주 미세하게 울퉁불퉁하여 마우스의 이동과 성능을 개선하여 생산성의 개선과 이용의 편리성을 도모할 수 있는 기술로 특허까지 갖고 있다.

15%개념의 전체적인 아이디어는 혁신적인 인력으로 하여금 그 아이디어에 대해 이야기하고 실험을 하도록 장려하는 것이다. 이것은 혁신가의 핵심 특징중 하나가 먼저 무언가를 시도해보고 나중에 설명한다는 점이기 때문에 중요한 것이다. 이것은 Dick Drew가 혁신의 3가지 조짐을 열거했을 때 이야기 하고자 했던 것이다.

·우연성 : 연구자가 추구하지 않던 것을 발견하게 되는 선물
·건설적 무지 : 무언가를 시작할 수 있을 정도로 충분히 알 필요는 있으나 안될 것이라고 판단할 정도까지 많이 알지는 못할 것
·경영진의 인식 : 창조성은 경영자의 명령으로 이루어지는 것이 아니며 경영자는 다만 창조성이 번성하게 하는 환경을 창조해 낼 수 있을 뿐이다.

□ 3M의 혁신문화 유지법(3)
 
◇ 비공식적 조직

3M 연구소는 개인적 접촉에 있어 매우 비공식적이다.
필자(Geoffrey Nicholson부사장)는 화학박사를 따는데 6년을 소비한 뒤 3M에 왔고 첫 번째 악수를 했을 때 그 누구도 그를 Nicholson박사나 Geoff박사라고 부르지 않고 다만 Geoff라고만 불렀다. 이때 Nicholson부사장은 이러한 비공식성을 고맙게 생각했다고 한다. 왜냐하면 이것은 친밀하고 우호적이며 장려하는 협력의 분위기를 예시하고 있었기 때문이었다.

이런 동료애적인 분위기는 중요하다. 왜냐하면 글로벌한 조직에서 기술혁신의 성공은 미국, 유럽, 일본, 한국 등 연구소들 사이의 정보교류에 달려있기 때문이다.

3M의 자동차사업부문은 이러한 협력의 탁월한 사례를 제시하고 있다. 이 사업부문은 3M의 16개 사업부문으로부터 생산된 1,000개의 제품을 글로벌하게 판매하는 활동을 하고 있었다. 이 사업부문은 자동차가 제조되는 곳에 위치한 24개 이상의 지역자동차 센터를 통해 접근하였다. 이들 제품 중 하나가 자동차 앞 유리에 후면경을 접착시키고자 설계된 기판을 붙이기 위한 고강력 접착테잎이었다. 이 제품은 일본의 스미토모 3M에서 창출되었고 영국에서 처음 사용되었으며 미국에서 뒤따라 사용되었다.

이 사업부문은 3M Brazil과 일하는 과정에서 글로벌한 회사의 현지적인 서비스가 어떻게 제공되는지의 사례를 또하나 제공하고 있다.

얘기는 상파울로에서 북쪽으로 250마일 떨어진 Belo Horizonte에 있는 Fiat의 생산시설에서 시작된다. 3M은 Fiat로부터 창고를 하나 임대하여 400개의 제품에 대해 15일간의 재고를 유지하고 있었다. 이 제품에는 접착제에 기반을 둔 자동차번호 확인표, 번호판 등에서 연마제, 테잎, 접착제, 심지어는 사무용품과 OHP까지가 포함되어 있었다.  빨간색 Fiat트럭을 활용하여 3M직원들은 하루에 30차례씩 조립라인에 3M제품을 직접 배달하였다. 결과적으로 3M의 매출액은 꾸준히 증가하였고, 월간 送狀을 90%가량 제거함으로써 비용청구도 간소화할 수 있었다. 두 회사 모두 이러한 협력적 벤처의 결과로 보다 효율적이 될 수 있었던 것이다.

◇ 혁신을 활성화하기

세계적인 경영학 저술가인 Gary Hamel과 C. K. Prahalad에 따르면 세 가지 종류의 기업이 있다고 한다.

즉, 고객이 원치 않는 제품을 개발하는 기업, 고객이 원하는 제품을 개발하는 기업, 그리고 고객의 니즈는 있으나 고객이 아직 모르는 제품을 개발하는 기업이 그것이다.

3M은 고객이 원하는 것을 제공하려고 노력하고 있다. 하지만 3M은 고객이 원하는 것을 잘 알려고 노력하여 고객이 깨닫기 전에 그 해결책을 제공하고자 특별히 노력하고 있다. 이 경우에 Peter Drucker가 보았듯이, "혁신은 기업가정신의 특별한 도구이고 종업원들에게 富 創出의 새로운 능력을 부여하는 행동"인 것이다.
따라서, 혁신은 성장에의 열쇠이며,
혁신을 활성화시키기 위해서는
·가야할 곳이 어디인지를 알 필요가 있고(비전)
·전세계가 어디로 가고 있는지를 알 필요가 있으며(전망)
·야망을 가질 필요가 있고(추진목표)
·목표를 추진할 자유가 필요하고(권한 이양)
·다른 사람으로부터 무언가를 얻고 다른 사람과 협력할 필요가 있으며(커뮤니케이션과 네트워킹)
·일을 정당화시킬 필요가 있는 것이다(보상과 인정).

개발과정이 한두 명의 개인에서 중간규모의 그룹 및 대규모조직으로 전개되면서 혁신은 대개 관료주의의 짐을 부과 받게 된다. 혼돈에서 예측가능성에로 진전하면서 규모가 커지고 이에 따라 추가적인 자원이 필요하게 된다. 그러나, 대부분의 창조성이라는 것이 꿈을 추구하는 한두 명의 개척가적인 개인에서 일어난다는 사실을 이해할 필요가 있는 것이다.

◇ 개발의 연속성

3M은 개발싸이클을 하나의 계속성으로 간주한다. 형식 및 구조라는 구속적 그림자가 왼쪽에서 오른쪽으로 이동하면서 아이디어에 깊이 떨어질 때 위험은 도사리게 되는 것이다. 질서와 원칙을 창조성의 방향으로 너무나 멀리 몰고가면 창조성은 소멸되고 말 것이다.

전략적 기획과정도 대개는 좁게 규정되고 사전에 예정된 길을 따라서 노력과 에너지를 집중시키기 때문에 그 안에 특별한 위험이 도사리고 있다고 볼 수 있다. 전략적으로 기획하라는 말은 맞다. 그러나 기획을 그려나갈 때에는, 빈 센트 반 고흐의 "당신의 영감과 상상력을 끄지 마라. 당신이 모델의 노예가 되어서는 안된다"라는 말을 새기면서 스케치해야 한다. 3M의 사업도 고등의 성숙경제에의 완벽한 참여로부터 기초적 부상경제에로의 진입까지 유사한 계속성을 따르고 있다.

3M은 국가를 3개 범주로 세분하고 있다.

1. 불란서, 독일, 일본, 캐나다와 같은 성숙경제국가. 이들 국가에 3M은 19개 자회사를 가지고 있다. 3M의 대부분의 매출은 이들 성숙경제국가에서 나오고 있다. 여기서 3M 은 進展플러스 프로그램 및 구조와 프로세서에 있어서의 계속적 개선을 통해 성장집 중적인 전략에 충실한 잘 개발된 조직을 운용하고 있다. 3M은 여기에서 수익성과 성장성 사업을 보완하려 하고 있다.

2. 싱가포르, 말레이시아, 브라질, 멕시코, 아르헨티나 등 개발경제국가. 이들 국가에는 약 20개 자회사를 가지고 있다. 이들 국가에서는 비교적 작은 조직을 유지하고 있다. 성장은 좋으며 3M은 새로운 시장에 진입하고 기존시장에 깊숙이 침투하고자 노력하고 있다.

3. 중국, 러시아, 인도, 폴란드 등 신규 부상 경제국가. 이들 국가에 3M은 약 20개의 자회사를 가지고 있다. 이들 부상경제는 막대한 성장잠재력을 보여주고 있다. 이들 국가들 은 전세계 인구의 2/3 이상을 가지고 있고 국제 GDP의 15% 이상을 대표하고 있다. 하지만, 이들 국가에서의 3M의 국제적 매출비중은 소규모에 지나지 않고 있다. 3M은 이들 지역에서 테잎, 전기코넥터 등 기반제품을 가지고 시작하고 있다.

3M의 계획은 통신코넥터와 같은 기반제품을 공급하는 소규모조직으로 이들 부상경제에 진입하고 해당지역의 경제성장과 더불어 사업을 성장시키는 것이다.

예를 들어, 차량생산이 자전거에서 오토바이 그리고 자동차로 전개됨에 따라, 3M은 각 발전단계별로 사업을 할 준비가 되어 있는 것이다.

3M 중국자회사는 이것을 구체적으로 보여주는 좋은 사례이다.
1984년 3M은 중국인민공화국에 소규모 인력의 100% 자회사를 설립하였는데 이제 그 종업원이 600명으로 늘어났다. 이제 상해에는 본부, 창고, 생산시설을 두고 있고 이외에도 지방 판매사무소를 5개나 두고 있다. 또한 자동차 설계 및 어느 정도의 기술능력을 부가하고 있다.

사업을 작게 시작하여 경제성장과 더불어 키우자는 전략은 현지의 연구소에도 적용된다. 새로운 3M 자회사는 고객에게 제품에 대한 훈련을 제공하는 등 기초적 기술서비스를 제공하고 있다. 경제가 확대되고 그와 더불어 3M이 커지면서 기술수준이 제품전환를 포함하는 수준으로까지 성장하고 있다. 그 다음단계에 3M은 제품을 현지에 맞게 수정하기 시작하고 최종적으로는 현지국가 내에서 제품 및 기술개발활동을 착수하는 것이다.

◇ 성장하라 - 그렇지 않으면 끝장이다.

왜 위험을 떠 안으려 하느냐고 묻는 것은 타당하다. 그 해답은 미국의 철학자이자 장군인 Will Rogers가 한 "우리가 올바른 길을 택했다고 하더라도 거기에 그냥 앉아만 있으면 차에 치어 죽을 것이다"라는 말속에 놓여있다. 오늘의 超경쟁시장에서 그 누구도 그냥 앉아 있기만 할 수는 없다. 우리가 하는 게임에서 성장하지 않으면 끝장이기 때문이다.

□ 가치경영 (정몽구)
 
 (정몽구는 현대그룹 회장이며, 이 글은 회장 취임사에서 주창한 21세기 경영이념으로서 '가치경영'을 전제한 것)
 
 
우 리 앞에 펼쳐질 21세기는 새로운 미래에 대한 꿈과 희망으로 부푼 미지의 시대이지만 불확실한 장래에 대한 불안의 시대이기도 하다. 어느 기업이든 정보화시대의 새로운 환경과 기술의 변화에 기민하게 적응하지 못하면 살아 남을 수 없게 되어 있다.

하나로 통합된 지구촌 시장은 우리에게 무한경쟁을 요구하고 있다. 동시에 새로운 시장 개척의 무한한 가능성이 우리 앞에 열려져 있다. 세계 일류 기업을 상대로 절대우위의 경쟁력을 확보해야만 우리 기업들의 생존과 번영이 보장될 수 있다.
 
이러한 이유로 나는 21세기에 걸맞은 경영 패러다임으로서 "가치경영"을 표방하고자 한다. 가치경영이란 새로운 가치를 창조하여 시장참여자 모두에게 삶의 보람과 만족감을 느끼게 하는데 기업경영의 목표를 두는 경영이다.
 
새 로운 경영 패러다임인 가치경영은 크게 네 가지 방향을 추구하고 있다. 먼저, 다양한 고객이 만족할 수 있는 더 높은 가치를 제공하려는 고객중심의 경영을 최우선으로 삼는다. 둘째로, 기업 구성원의 복지 향상, 자아 실현의 장을 만들어 구성원으로서의 가치를 최대화한다. 셋째로는 지속적인 기술개발과 경영 효율성을 향상시켜 세계시장에서의 경쟁력을 높임으로써 기업의 발전과 총체적 가치를 확대시킨다. 마지막으로, 인류사회의 일원으로서 사회적 책임을 다하여 인간 삶의 가치를 창조하는데 공헌한다.
 
대 내외적으로 급변하는 경영 환경의 변화는 변화의 격화로 나타나고, 기업은 생존 성장하기 위해서 새로운 변화에 기민하게 적응하여 경쟁력을 강화해야 한다. 가치경영을 통한 가치창조는 기업의 경쟁력으로 연결된다. 가치경영을 실천하기 위해서는 다음과 같은 방안이 마련되어야 할 것으로 본다.
 
첫째, 고객 가치, 고객 중심 경영을 실천하기 위해서는 우수한 품질과 철저한 서비스로 창조된 가치를 고객에게 제공하여 고객만족도를 제고하고, 창조적인 선진 기술 개발과 품질 향상에 앞장서서 고객에게 신뢰받는 기업이 되어야 할 것이다. 

다양화되는 고객의 욕구, 고객 권리 의식의 증대에 부응하기 위해서는 마케팅 담당 부서를 강화하고, 임직원의 마케팅 마인드를 제고해야 한다. 또, 고객이 원하는 제품이나 서비스를 시간과 장소에 구애받지 않고 적시에 제공하고 고객 정보를 수집 관리하는 고객 지향적인 마케팅 체제를 구축해야 한다. 고객과 한번 맺은 관계를 영원히 지속시키는 평생 고객 제도 등을 실시할 필요가 있다.
 
기 업은 고객의 지지가 없으면 생존할 수 없다. 고객의 지지라는 것은 기업이 시장에 공급하는 제품이나 서비스를 수요자인 고객이 구매하는 것을 의미한다. 따라서 고객 만족의 실현이 기업 행동의 목표가 되어야 하며, 고객에게 만족감을 제공할 수 없는 기업은 장기적으로 보면 도태되기 마련이다.
 
둘째, 기업구성원의 자기 개발과 육성을 통한 가치 경영을 실천하기 위해서는 우수 인재 양성을 통한 과감한 교육 투자와 인사 조직 체제를 구축해야 한다.
 
오늘날은 강력한 경쟁 수단으로 기업내 인적 자산(human capital)의 중요성이 점차 증가하고 있다. 특히, 21세기 지식 정보화 시대에는 창의적인 전문 인력이 기업의 경쟁력을 좌우하는 주요 요인이 될 것이다.

우수 인재의 양성은 선 투자로, 해외 연수, 전문 실무 교육, 고등 교육 과정을 적극 확대하여 세계화 시대에 적합한 인재를 양성해야 한다. 뿐만 아니라 학습조직, 각종 연구회 등 내부 역량을 지속적으로 강화하고 구성원의 자아 실현에 필요한 활동들을 장려하고, 적극 지원해야 할 것이다. 복리 후생의 과감한 개선, 종업원의 근무 환경 개선 등으로 근무 생활의 질을 높이고, 인격적으로 대우하는 분위기를 조성하는데 노력해야 한다. 자율적이고 신속한 의사 결정을 위한 권한과 책임의 대폭적인 하부 이양도 필요하다.

나아가 GE 의 웰치 회장이 말한 것처럼 변화를 두려워하지 않고, 미래 불확실성에 도전하는 기업가 정신이 투철한 인재가 절실히 요구되는 시대이다. 구성원의 나약한 주인 의식으로는 실행 계획이 성공할 수 없는 것이다. 창조적 혁신 의식이 넘치는 사람이 새시대의 경제인이다.
 
셋째, 선진 기술 개발과 경영효율성 제고를 통하여 가치경영을 실천하기 위해서는 전문 경영인에 의한 자율 책임 경영 체제, 분권 경영 체제로 경영구조를 개혁하여, 의사 결정의 신속성, 유연성을 확보해야 한다.
 
전문 경영인에게는 인사, 재무, 신규 투자 등 경영 전반에 관해 자율적으로 결정할 수 있는 실질적인 권한과 책임이 부여되어야 한다. 나아가 사외 이사제의 도입으로 경영의 투명성을 제고하는 것도 긍정적으로 검토해야 한다. 

경쟁력 강화를 위해 해외 선진 기업과의 전략적 제휴를 통한 기술 개발 등을 추진하고, 동반자적인 입장에서 경쟁력 있는 중소 기업을 적극 지원 육성하여 상호 발전을 도모해야 한다. 적정 기술, 경영 노하우, 정보, 자금 등의 지원을 통해 협력 체제를 육성해 나가야 한다.
 
넷째, 궁극적으로 인류 사회의 일원으로서 사회적 책임을 성실히 완수하여 인간 삶의 가치를 창조하는데 기여해야 한다.
 
국 경 없는 세계화 시대에 시장 경제 원리에 바탕을 둔 공정한 경쟁과 거래 질서 확립에 적극 노력하는 건전한 기업 문화를 정착시켜야 한다. 품질과 기술 등으로 시장 경쟁에서 승부를 거는 "깨끗한 경영" "가치 창조 경영"을 실천하는 자세가 필요하다. 우리 기업인은 경제인으로서 사회 발전에 봉사하고 인류 번영에 공헌하는 기업 시민 정신이 투철해야 한다.
 
기업은 시장 경제 하에서 단순히 이익을 추구하는 경제 주체일 뿐만 아니라 경제적, 사회적 발전에 기여하는 책임을 가진 기업 시민으로서 인류 사회 발전에 공헌해야 한다. 경영 성과를 사회와 종업원에게 환원하는 기업, 인간과 자연이 공생하는 깨끗한 환경 조성에 기여하는 기업, 사회 발전에 공헌하는 기업, 인간의 존엄성을 중시하는 기업이 되기 위한 사회적 책임을 다해야 한다.
 
가치 창조는 기업 구성원들이 항상 그것을 생활화하는 가운데 실현된다. 나아가서, 가치는 기업의 모든 사람들이 경험을 축적하고, 지속적으로 추구함에 따라 계속 성장 발전할 수 있는 것이다. 우리는 가치경영의 패러다임을 직접 행동으로 옮겨 창조적 파괴도 서슴치 않고 도전하는 새로운 경영자로 다시 태어나자. 우리의 미래가 밝게 다가오고 있다. 

□ 직장내 자기가치 및 경력향상 6가지 법칙

98년은 샐러리맨들이나 직장의 임원들에게 유난히 혹독한 한 해이다. 여기 저기에서 불어오는 「명예퇴직바람」은 직장에서 물러난 사람뿐만 아니라 남아있는 사람 모두에게 초라함을 느끼게 한다. 이 같은 분위기는 쉽게 가라않지 않을 전망이다. 이런 시점에서 지금은 직장인들에게 남다른 각오가 필요한 시기다. Fortune지 신년호(97년1월13일자)에 소개된 「직장에서 자신의 가치 및 경력을 높이는 6가지 방법(Six Ways to Supercharge Your Career)」은 새해를 맞는 샐러리맨들이 어려운 고용환경을 슬기롭게 극복할 수 있는 방법을 제시하고 있다

승진하기를 원한다면 다음의 가장 중요한 원칙(A Cardinal principle)인 새로운 ‘경력게임다지기’ 법칙을 이해해야한다. 직책이나 세력을 위해 싸우지 말고 인정을 받고 기여를 할 수 있는 것을 개발하고 이용해야 한다. 즉, 당신이 알고 있는 것이 무엇이고, 그것을 어떻게 회사의 비즈니스에 적용하고 그리고 그 대가로 얼마의 보수를 받아야 하는가 라는 게임의 법칙을 잘 할용 하는 사람들만이 살아 남을 수 있다.

만약 인생에서 최고의 자리로 승진하기를 원한다면 다음의 기본적인 「6가지의 법칙(six essential things)」에 신경을 써야 한다.

1) 하고 있는 일을 사랑하라, 그러면 내가 누구인지를 알 수 있다. (Love what you do, which entails first figuring out who you are.)

하고 있는 일을 사랑하지 않으면 남들과 경쟁을 할 수가 없다. 일에 열정적인 사람만이 1마일이라도 더 갈 수 있고, 하나라도 더 다른 일을 할 수 있으며, 항상 새로운 아이디어를 창출 할 수가 있기 때문이다. 오늘이라도 당장 출근해서 남들보다 앞장서려면 "오늘 해야할 중요한 일지 뭐지?(What are the hot jobs now?)" 라고 물으면 안되고 "오늘 열정적이고 신나게 할 수 있는 일이 뭐지?(What can I get passionate about?)" 가 돼야 한다.

2) 새로운 기술이나 관리기법을 꾸준히 배워라. (Never stop learning about new technologies and new management skills).

현재 맡고 있는 일이 자신이 원하는 것이고 또 열심히 노력하는 데도 불구하고 특별한 성과를 올리지 못하는 경우가 있다면 그 것은 당신의 자신문제가 아니고 당신이 무엇을 알고 있는가의 문제이다. 빠른 과학기술과 기업문화의 변화와 함께 직장인들이 갖추어야할 지식도 변하고 있다. 80년대 말의 경우 직장에서 성공하기 위해서는 회계지식이 필수로 여겨졌으나 지금은 마케팅이나 해외업무경험 재정학 분야에 대한 지식이 오히려 더 중요하게 여겨지고 있다. 급변하게 변하는 기업환경에서는 프로그래머가 영업사원으로 뛰어야만 한다.

3) 해외업무경험을 쌓아라. (Try to get international experience even if it has only a short stint overseas).

요즘 같은 국제화시대에서 해외업무경험은 필수적이다. 미국의 한 컨설팅 회사(Calvin Reynolds at Organization Resources in New York City)가 조사한 결과에서 미국 20대기업 경영자들 중 90%가 풍부한 해외경험을 갖고 있는 것으로 나타났다. 인텔사의 Paul Otellinin 국제마케팅 담당 부사장은 "해외에 나가 직접 뛰는 것이 세계경제를 이해하는 데 가장 좋은 방법"이라고 말한다. 그는 이어 "하나의 벼룩시장이 있다. 그러면 우선 거기로 가서 무엇을 해야하는지를 알아 보라"는 인텔의 시장접근방법을 자랑한다.

4) 새로운 사업의 기회를 구상해 내라. (Create new business opportunities that could lead to a promotion).

사업구상은 최고경영자만의 몫이 아니다. 새로운 사업의 라인이나 서비스를 구상하는 일이란 회사의 중역으로 승진한 후에나 가능한 것으로 생각하는 것은 바보 같은 짓이다. 현재의 직장, 현재의 위치에서 수익성이 있는 사업을 구상해 제안해라. 자신의 구상이 채택되지 않더라도 그의 적극성과 창의성이 경영진에 호의적으로 받아들여질 것이다. 채택될 경우에는 자신의 능력을 한껏 발휘해볼 수 있는 절호의 기회가 될 것이며 그에 대한 보상도 따를 것이다. 현재 미국에서는 이 같은 아이디어에 보상하는(Pay-for-knowledge or idea) 제도가 전반적으로 유행하고 있다.

5) 승진이 목표가 아니라 보다 많은 보수를 기대하고 일을 하라. (Expect more raises but fewer titles and fewer people reporting to you).

대부분의 셀러리맨들은 승진을 중시한다. 그러나 「승진」이란 말은 점차 기업문화에서 무의미해져가고 있다.「경쟁력 향상」이라는 미사여구와 함께 취해지고 있는 「조직 슬림화」속에서 내가 올라가고 있는 「승진의 사다리」는 내일 아침이면 뒷 켠 자재창고에 내동댕이쳐져 있을 지 모른다. 새로운 기업환경에서는 과거의 승진의 사다리 역할은 이제 보다 넓어지고 융통성 있는 "Broadbanding"화 하기 때문에 맡은 전문분야에서 계속적으로 배우고 그리고 보다 많은 보수를 받도록 노력해야 한다.

6) 맡은 분야에서 항상 최고가 되도록 노력하라. (Be really outstandingly terrific at what your are doing now, this week, this month).

많은 사람들이 직장에서 하나의 마술(magic)을 기대한다. 그러나 그러한 마술은 절대로 오지 않는다. 맡은 분야에서, 책상에서, 그리고 컴퓨터 앞에서 매분 매분이 지나갈 때마다 항상 최고가 되도록 노력하라.

George Fisher 코닥(Eastman Kodak) 회장을 모토롤라로부터 스카우트 해오는 일을 맡았던 고급인력 중개회사인 Heidrick & Striggles사의 Gerry Roche씨는 "모토롤라에서는 최고였기 때문에 그를 데려온 것" 이라고 말한다. 그는 또 "현재 마이크로소프트사의 각 부문에서 매일 매일 최고의 능력을 발휘하는 사람을 분석중이다. 아마도 그 사람은 어디에서든지 거액의 연봉제의를 받게 될 것이다" 라고 전했다.

어느 사무실 벽에서도 볼 수 있는 "Tomorrow will take care of itself if you do a brilliant job today" 모토대로 한다면 문제가 없을 것이다. 또한 "당신이 하는 일이 남과 다를 바가 없다면 그 것은 은퇴할 시기가 되었다는 표시이다"라고 말한 '존 카포치'의 말을 항상 새겨야 한다.

(Source:FOR970113, ⓒTotalearning & Performance - 정보팀) 
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 문제 있는 조직
 건강한 조직
1.'목적(Objectives)'은 최고경영층에서 독점하고 있으며, 목표(Goal)는 항상 불명확하고 목표달성을 위한 강력한 지원이 부족하다.
1. 조직의 목적/비전이 널리 공유되어 있다. 경영자는 개인과 조직의 목표를 통합하여 보고 있으며 목표달성을 위한 실천력을 가지고 있다.
2. 무언가 잘못되어 있으나 해결되지 않는다. 구성원들은 불만을 느끼고 있으나 침묵을 지킨다.
2. 구성원들은 문제점을 공개적으로 표출하고 문제가 해결될 것이라고 기대한다.

3. 조직구성이나 상호관계에 있어 공식성을 강조한다. 상호 불일치 시에는 난색을 보인다.
 3. 비공식성과 실용적 문제해결을 강조한다. 불일치가 있어도 대체로 묵인되며, 기능이 형식을 앞선다
4. 의사결정은 최고경영층에서 이루어지고 통제된다. 경영상의 병목현상이 나타나며 의사결정은 더디고 비합리적이다
4. 의사결정은 조직 내에 문제해결을 위한 지식을 갖추고 있는 곳 그리고 동기부여가 되어 있는 곳에 맡겨진다.
5. 일을 처리하고 매듭짓는데 있어 경영자는 '혼자' 이다. 그리고 지시가 종종 잘못 이루어진다
5. 팀 의식을 가지고 있으며 책임은 공유된다.

6. 하위 경영자의 의견이 존중되지 않는다.
6. 하위 경영자의 의견이 존중되며 충분히 활용된다.
7. 개인적인 욕구나 감정은 지엽적인 문제에 불과 하다.

7.욕구나 감정은 업무내용에 영향을 미치는 개인간 과정(Process)으로 간주되고 따라서 중요한 Issue로 다루어진다.
Copyright, 1998, by Total Learning & Performance

□ 健康한 組織과 問題組織의 差異
8. 경쟁과 시기가 만연되어 있다. 도움을 요청하거나 제공하거나 받아들이지 않는다. 중상모략이 존재하며 경영 층에서는 이를 묵인한다.
8. 주된 행동양식은 '협력' 이다. 서로의 도움이 자유롭게 요청되고 활용되며 협력방식도 매우 발전된 형태이다. 경쟁은 공유된 목표의 수행에 대해서만 존재한다.
9. 위기상황에 처하면 경영자들은 이를 회피하며 다른 사람에게 전가시키려 한다
9. 위기상황에서는 그것이 사라질 때까지 경영자들은 팀이 되어 협력한다.
10. 갈등은 숨겨져 있으며, 다분히 정치적인 측면이 많다. 지루하고 긴 조정 불가능한 논쟁이 존재한다
10. 갈등을 공개적으로 드러내 발전적인 방향으로 처리한다. 경영자들은 갈등을 털어놓고 이를 해결하려고 노력한다.
11. 시행착오를 거쳐 배워야 하기에 지식습득을 꺼려한다. 동료의 경험을 통한 (Peers' Experience) 학습도 거부되거나 공유되지 않는다. Feed Back이 거의 없으며, 있어도 도움이 안된다
11. 경영자들은 지식습득법(Learn how to learn)을 배운다. Feed Back이 요청되고, 또 잘 활용된다. 사람들은 그들이 서로를 키우고 도울 수 있다고 믿는다

12. 자기보호적 성향과 두려움이 상호관계를 오염시킨다.
12. 정직 그리고 서로에 대한 관심이 상호관계 속에 내재되어 있다.
13. 경영자들은 무사안일에 빠져 있고 나태하다. 그들은 가능한 한 일에서 빠져나가려 한다.
13. 경영자들은 일 자체를 좋아하며 자신의 선택에 의하여 일에 몰두한다.
14. 경영스타일의 레퍼토리가 제한되어 있다.
14. 경영스타일은 융통성이 있으며 상황에 따라 변화한다.

15. 경영자는 소액지출비용도 Tight하게 통제, 상세하게 기록하며 재무 및 기타 다른 것에 관련된 케케묵은 자료들을 보관하고 있다.
15. 서로를 신뢰하며 자유로운 분위기이다. 사람들은 무엇이 조직을 위해 중요하고 중요하지 않은가를 알고 있다. 자료는 충분할 정도로 관리하며, 필요 이상의 것은 보관하지 않는다.
16. 위험은 회피된다. 위험에 처하면 그것을 부정적으로(나쁘고 파괴적이고 때로는 두려운 것으로) 인식한다.
16. 위험은 성장과 변화를 위한 건설적인 상황으로 받아들여진다. 위험을 계산하고 통제할 줄 안다.
17. 업무실적이 불량할 경우 이를 치장하여 겉발림하거나 독단적으로 아무렇게나 처리한다.
 17.업무실적이 불량할 경우 이를 면밀히 대조·검토하며, 공동 해결안을 구한다.

18. 조직의 구조, 방침, 절차 등을 자신의 무능과 무책임에 대한 도피처로 이용한다.
18. 조직의 구조, 방침, 절차는 사람들로 하여금 일을 처리, 완성하고 장기적인 차원에서 조직의 건강을 유지하기 위해 만들어진다.
19. 구성원들은 그들의 업무에 상응하는 제한된 역할만을 수행하도록 강요되며, 관심과 에너지가 제한된다
19. 구성원들은 그들의 모든 자원을 활용하고, 스스로 뻗어나갈 수 있도록 고무된다.

20. 전통, 현재의 상태, 과거의 일 처리 방식 등을 신성 불가침한 것으로 생각한다.

20. 기존의 질서와 과거로부터의 변천에 대한 Mind 를 가지고 있다. 유도된 혁신 (Guided Innovation) 과 계획적 변화 (Planned Cange) 의 정도가 매우 크다.

◇ 당신의 조직은 어느 쪽에 더 가까운가?

□ 공동체의식의 창출 (Stephen R. Covey)

(Stephen R.Covey는 프랭클린 코비사의 회장이며, "성공하는 사람들의 7가지 습관", "성공하는 가족들의 7가지 습관", "원칙 중심의 리더십" 등의 저자이다.)  

강력한 공동체 의식을 창출하고 그것을 유지하려면 무엇이 필요한가? 견고한 협력체계, 시너지, 공감, 풍요의 심리와 같은 요소들에 대한 힘과 기술이 요구된다. 아무리 기술이 뛰어나도 개개인이 그들의 정신 세계에 풍요의 심리를 갖고 있지 않다면, 팀웍을 이루기 위한 정서적인 안정을 얻을 수 없다.

리더는 개인의 성실성과 권한부여(임파워먼트)를 가치 있게 여기는 문화를 창조해야 한다. 그런 문화가 조성되지 않으면 형식적인 리더만 있고 진정한 리더십은 없게 된다.

장기적인 사고를 가치 있게 여긴다고 말만 하지 말고 그것에 대해서 보상을 해주어야 한다. 모든 이해 당사자들을 가치 있게 여긴다면 금전적 자료만으로 이해 당사자들의 욕구를 파악할 수 없다. 모든 이해 당사자들로부터 360도 자료를 얻어야 하는 것이다.
 
◇ 형식적인 리더와 진정한 리더십

당신이 무엇을 가치 있게 생각하는지 점검해 보라. 다른 사람들의 잠재력에 대해서 진심으로 신뢰하고 있는가? 그런 잠재력을 발견해서, 그것을 발휘하고 그것이 알려지기를 원하는가? 선의의 경쟁을 외치면서 다른 한편으로 더 교묘한 통제를 가하고 있지는 않은가?
 
흔히 리더들은 (다른 사람들을) 통제하지 못하는 것을 두려워하는 경향이 있다. 그들은 사람들을 그냥 방치했을 때의 결과에 대해 두려워한다. 그러나 궁극적으로 그런 두려움은 근거가 없다는 것을 알게 된다.

공동의 비전과 가치 체계가 있다면 숨어 있었던 자원과 능력이 발휘되는 것이다.

리더들은 다른 사람들에게 참여를 권유할 때 흔히 이렇게 질문한다. "우리는 정말 다른 사람들이 참여하기를 원하는가? 정보를 나누어 갖기를 원하는가? 그들이 행동의 자유를 갖기를 원하는가?"

경영자들은 직원들에게 행동과 역할의 자유를 주는 데 아주 개인적인 방법으로 끊임없이 싸운다. 변화과정에 더욱 깊이 참여하면서 이렇게 묻는다.

"우리는 왜 공동체 의식을 조성하려고 하는가? 어떤 보상을 바라고 그러는 것인가, 아니면 단지 노력을 중시하는 것인가?" 

조직의 구조를 바꾸는 과정에는 개인적인 변화가 수반된다. 사람들을 보고 대하는 방식이 달라진다. 우선 조직을 서로 연관되고 상호 의존적인, 하나의 커다란 생태계로 보게 된다. 그래서 항상 자신을 통제할 수 있게 되고 다른 사람들과의 감정적인 관계를 향상시킬 수 있게 된다. 또한 조직의 구조와 시스템, 프로세서를 바꿀 수 있게 되어 모든 것이 한 방향으로 정렬되며, 당신이 가치 있게 여기는 것과 들어맞게 된다. 무엇이 일어날지 정확하게 모르는 상황에서 자신과의 싸움을 하게 된다.

이런 싸움을 통해 자신의 깊은 내면에 있는 풍요의 심리, 또는 부족의 심리상태를 찾고 드러내게 된다. 다른 사람들에게 권력과 지식을 나누어주고, 그 사람들의 참여가 이익이 된다고 믿으며 새로운 이익의 시너지 원천을 구하기 위해서는 풍요롭게 생각할 수 있는 내적인 안정성이 필요하다.

자신이 변화하기 위해 앞 세대의 리더들이 했던 것을 바꾸고 시장의 새로운 법칙들을 반영할 수 있게 하는 힘과 내적인 안정성은 어떻게 얻을 것인가?

변화하려면 성실성에서 우러나오는 안정성, 비전, 용기, 겸손을 갖추어야 한다.

◇ 리더십과 성품의 상호 작용

리더십은 기술적인 역량에 있다기보다는 성품에 바탕을 둔 것인데 이 둘은 물론 상호 작용한다. 사람들이 역량에 초점을 맞추어 성장하다 보면 뒤늦게 성품이라는 새로운 차원을 발견하게 된다. 예를 들면, 공감적 경청의 기술을 습득하면 항상 자신의 준거 틀에 갇혀 있던 사람들이 다른 사람들의 시각으로 (사물을) 볼 수 있게 된다. 더욱 경청을 잘 하게 되면 더 많은 정보를 얻는다. 이제까지는 자료가 부족했다는 것을 깨닫게 된다.

"이제 어떻게 들어야 하는지 뿐만 아니라 왜 들어야 하는지 알겠습니다”라고 말할 수 있게 된다.

이렇게 해서 성품이라고 할 수 있는 “왜”라는 면과 역량이라고 할 수 있는 “어떻게”라는 면이 조화를 이루게 된다. 당신이 전혀 모르는 분야에 대해 동료가 잘 알고 있고 그 분야에 능력이 있다면 당신은 팀원들의 협동에 더 의존하게 되고 일에 덜 얽매이게 된다. 더욱 균형적인 삶을 사는 것이다. 가족, 지역사회, 친구, 새로운 배움의 세계에 더 많은 양과 질의 시간을 보낼 수 있게 된다.

이것은 단순한 "사회적 책임"을 뛰어넘는 것이다. 왜냐하면, 사람들이 상호 관련되어 있고 상호 의존적인 하나의 생태계의 일원이라는 것을 깊이 인식하기 때문이다.

이 새로운 리더십 접근법은 훨씬 많은 것을 포함한다. 우리 삶의 총체에 대한 책무에서부터 나온다. 이제 "나" 또는 "내 것"에 대해 그렇게 많이 생각하지 않게 된다. 물론 자본주의 사회에서 당신은 경제적인 능력이 있어야 하고 주가에 관심이 있어야 한다. 그러나 당신이 투자한 것 말고 다른 사람의 주식도 존중해야 한다. 공급자로서의 이득을 남용하면 안 된다. 고객과 직원들을 이해하려고 노력해야 된다. 우리는 모두가 판매자인 동시에 소비자이고, 주기도 하고 받기도 한다. 우리는 언제나 두 가지 역할을 함께 한다.

리더십은 사람들간의 관계에 관한 것이기 때문에, 시계와 효율성 중심의 기존의 접근법은 나침반과 효과성 중심의 접근법으로 대체될 것이다. 따라서 우리는 보편적인 자연 법칙을 받아들여야 한다. 다음 세대에 대한 준비로, 사회·경제적인 문제와 함께 교육과 환경 문제에 대처해야 한다.

인간의 기본적인 가치를 인정하지 않고 교육을 등한시한다면 조직의 도덕은 붕괴되고 신뢰가 무너질 것이다. 사람들은 서로 존경하는 마음이 있어야 한다. 간디는 이렇게 말했다.

"한 사람이 어떤 면에서는 나쁜 일을 하면서 어떤 면에서 올바를 수는 없다. 삶이라는 것은 나눌 수 없는 하나의 전체이다."

개인과 조직이 붕괴하여 대부분의 사람들은 아주 낮은 수준의 성과밖에 올리지 못하고 있다. 사람들은 현재의 역할에서 요구되거나 허용되는 것 이상의 지능, 재능, 창의력을 갖고 있다. 능력의 반은 부가가치를 창출하는데 쓰이지만 나머지 반은 역기능적이고 부정적인 활동에 쓰이는 것이다. 예를 들면 영역 싸움, 대인관계의 갈등, 사내 정치게임, 한 눈 팔기, 정력과 재능의 낭비와 같은 것들이다.
 
◇ 360도 평가로 자신을 점검하라

경영자들은 이러한 일들을 심각하게 여긴다. 나는 지난해에 "포천"지와의 회견에 참석한 적이 있다. 한 분과회의의 주제는 지역사회와 관련된 문제였다. 즉, 위기에 처한 학교를 어떻게 바로 세우느냐 하는 문제, 아이들에게 글을 가르치는 문제, 마약 문제, 가출 아버지 문제 등이 제기되었다. 대부분의 시민들은 한 지방을 다스릴 만한 능력을 갖추고 있다. 그러나 자신들의 좋은 의도를 현실화하려면 지역사회 내에서 새로운 조직구조와 능력을 개발할 필요가 있다.

이때 희망을 버리지 않아야 한다. 만약 우리가 희망을 잃는다면 문제 해결은 멀어지고 문제의 일부가 되어 버린다. 또 우리는 보편적인 원칙에 초점을 맞추어야 한다. 문제는 '어떻게 해결하느냐'이다. 법적인 방법에 너무 집착하다 보니 기껏해야 타협하는 수준에서 문제를 해결할 뿐 새로운 대안을 찾아내지 못한다.

가장 성공적인 조직도 끊임없이 쇄신하지 않으면 쇠퇴하기 마련이다. 조직의 사명을 다시 점검하고 그것에 조직의 구조와 시스템을 정렬함으로써 조직을 다시 창조할 수 있다. 한 방향 정렬에 대해서 점검을 해보려면 360도 평가를 실시한다. 360도 평가를 적어도 일 년에 한 번씩 함으로써 모든 이해 당사자들로부터 정직하고 개방적인 자료를 얻을 수 있으며, 당신 자신의 가치 체계에 비추어 자신도 점검해 볼 수 있다. 또한 고객, 공급자, 거래처, 판매자들로부터 당신에 관한 평가를 듣고 팀의 신뢰도와 진실성을 측정해 봄으로써 겸손해질 수 있다.

이 두 가지 즉, 사명의 재검토와 이해 당사자들로부터의 피드백이 쇄신의 가장 중요한 요소임을 알게 되었다. 그것은 자기를 점검하는 동시에 사회적인 보고를 받는 것이다.

□ 기업 조직의 건강 유지법 (Stephen R. Covey)

나는 최근 삼 주일에 걸쳐 사우디 아라비아, 터키, 아일랜드, 영국 등지를 여행했다. 돌아온 직후 시크교 지도자들을 위한 강연회를 갖게 되었는데, 나는 사람이 어디에 있건 지혜와 가치와 건강을 추구한다는 것을 깨닫게 되었다.

나는 자신의 신앙에 대단히 헌신적이면서도 세계의 다른 지역의 사람들과 상호 교류를 통해 상품, 서비스, 기술을 교환해야 한다는 것을 인식하고 있는 사람들을 자주 만난다.

또한 나는 산업 발달과 기술 개발로 사람들이 일상적인 과제로부터 해방되고 자기 삶과 직업에서 더 소중한 것에 몰두할 수 있게 되었음에도 불구하고 많은 최고경영자들은 불행히도 자기 조직내의 많은 지식근로자들에 대해 여전히 현명하게 대처하지 못하고 있음도 발견한다.

그들은 독립적이고, 창의적이며, 혁신적인 지식근로자들을 잘 다루지 못하고 있는데, 이런 사람들은 회사에 대해서보다 자기가 맡은 전문적인 일에 더욱 몰두하는 경향이 있다. 조직 내의 너무나 많은 지식, 아이디어, 정보 그리고 기술들이 적절하게 쓰이고 있지 못하고 있다.

바로 이 점이 원칙중심의 리더십이 필요함을 시사하고 있다. 왜냐하면 정북향 원칙(불변의 원칙)에 몰두하는 사람은 다양하고 변화무쌍한 세계에서 살아남을 수 있기 때문이다.

조직내의 모든 시선이 단일한 비전, 미션, 목적 또는 신념으로 모아질 때 그 기업은 지식기업화 될 것이다. 또한 원칙에 기초한 가치체계와 공통의 목적을 갖는 문화를 가꾼다면 사람들은 규정된 가이드라인 안에서 그 목적에 맞게 스스로를 조절하게 될 것이다. 그렇게 되면 그들의 지식은 모두 궁극적으로 지향하는 단일한 목적을 성취하는데 활용될 것이다. 이것은 정보를 자유롭고, 개방적이고, 광범위하고 저렴한 비용으로 공유할 수 있는 문화를 창출한다.

오늘날처럼 많은 사람들이 이토록 엄청난 정보를 이용할 수 있었던 때는 결코 없었다. 정보는 어느 곳에나 있고 누구나 접할 수 있어서, 만일 사람들이 목적 속에서 결합된다면 그들은 스스로와 자기 팀을 현명하게 관리할 수 있게 된다.

만일 사람들이 가치 있고 귀한 목적을 추구한다면 - 사회에 가치를 더하고 의미 있는 기여를 하고 싶어한다면 - 그들은 의미를 찾게 될 것이고, 그들이 타인에게 봉사할 때 좀 더 숭고한 목적을 위해 일하고 있다는 생각을 갖게 될 것이다.

만일 당신의 목적이 다른 사람에게 봉사하는 것이라면 조직 내에 있는 모든 개인과 팀이 서로 개방적으로 정보를 공유할 수 있는 효과적인 360도 정보체계를 갖게 된 것이다.

그러면 각 개인은 자신이 맡은 임무가 분명해진다. 인간의 몸에 있는 모든 세포는 신체 내에서 자신의 기능뿐 만 아니라 모든 다른 기능도 설명할 수 있다. 사실 우리는 단일한 하나의 세포로부터 우리 전신을 복제할 수 있다. 각각의 세포 내에서 우리는 신체 전체가 조화롭게 작용할 수 있게 해 주는 우주적인 DNA를 찾아냈다. 이것이 정상상태에서 벗어나면 병이 난 것이라고 한다. 이렇게 되면 보통은 수술을 받거나 화학요법을 통해 병을 고치려고 한다. 그러나 이러한 치유가 종종 부작용을 낳게 된다.

<병의 해부학>이라는 저서에서 노먼 커진스는 만일 당신이 올바른 태도로 마음에 충분한 정보를 줄 수 있다면 당신은 스스로를 충분히 치료할 수 있다고 언급한 바 있다. 마음은 어떤 부작용도 없이 모르핀보다도 더 강력한 약 150개의 서로 다른 분비물질을 가지고 있는 약국과 같다.

나는 인간의 몸과 사람들이 이루는 조직체는 유사하게 움직이고 있으므로 두개의 조직은 모두 동일하게 강력한 치유효과를 창출할 수 있다고 생각한다. 즉 우리의 몸이 건강을 유지하는 방식대로 우리의 조직도 정보와 지식의 에너지를 자유롭게 전달함으로써 통합과 시너지 정신을 창출할 수 있다.

예컨대 내 딸아이가 최근에 쓸개 절제수술을 받은 적이 있었다. 위장을 가로질러 그 주변을 잘라내는 것은 매우 고통스러운 일이다. 왜냐하면 이 수술이 호흡에 영향을 주기 때문이다. 그러나 내가 딸아이 옆에 앉아 아이를 달래고 마음에 힘을 주는 내용을 읽어주었을 때 그 아이의 맥박이 1분 이내에 100번에서 80번으로 줄어드는 것을 경험할 수 있었다.

내 딸아이의 마음은 영감을 주는 내용에 집중되었고 마음의 평화를 주려고 애쓰는 동안 그녀는 맥박이 줄어들 뿐 만 아니라 숨쉬기도 더욱 수월해 졌다. 그렇게 산소가 안정되게 전달되면서 그녀의 혈구수도 증가하였다.

병원에 있는 동안 나는 내 오랜 친구를 방문했다. 그때 그는 자기 주치의에게 이야기를 듣고 있었다. “당신은 췌장암 말기입니다. 만일 우리가 지금 수술한다면 치사율은 약 20%입니다. 그렇지 않으면 앞으로 6개월 정도 살 수 있습니다.”

◇ 7가지 치료의 원천

내가 이 대화를 들었을 때 나는 노만 커진의 “진단이나 예후를 믿지 말아라, 왜냐하면 거기에는 변수가 너무 많기 때문이다” 라는 말이 떠올랐다. 그래서 나는 내 친구에게 치유능력이 있는 7가지 원천에 대해 말해 주었다.

1. 첫 번째 치유의 원천은 당신 자신의 신체, 당신 자신의 신체적 안정이다.

만일 당신 스스로 건강관리를 잘 해왔으면 엄청나게 오래 살 수 있을 것이다. 마찬가지로 만일 당신이 조직에서 함께 하는 동안 조직을 건강하게 유지한다면 문제를 극복할 수 있는 치료제를 갖게 될 것이다.

2. 두 번째 원천은 당신의 마음으로, 스스로 긍정적인 마음 상태를 유지할 수 있는 능력이 있는가에 달려 있다.
만약 CEO의 최대의 전쟁터가 회사 내에 적극적인 태도를 유지시키는 것이라면 좋은 일이 일어나리라는 기대감이 지속될 것이다.

3. 제 3의 원천은 당신의 감정이다.
만일 당신이 희망을 갖는다면 건강을 되찾을 수 있다. 그것이 노만 커진의 두 번째 저서인 <희망의 생리학>이 전하고자 하는 메시지이다. 즉, 희망은 면역체를 활성화시킨다. 최근 <정서지능>의 개념이 부활하면서 희망이 주는 불변의 사실을 다시 한 번 상기하게 되었다.

4. 네 번째 원천은 사랑하는 사람과 사회의 지원 시스템이다.
만약 당신이 누군가를 방문했을 때 사랑과 지원으로 맞아준다면 당신은 그들로부터 힘을 얻게 된다. 이것이 바로 내가 이해당사자 시스템을 그토록 강조하는 이유이다. 내부 또는 외부 이해당사자들 간의 관계에 의해 일이 진행되거나 파괴되기 때문이다.

5. 다섯 번째 원천은 영적인 원천이다.
영적 생활과 신앙심은 엄청난 치유능력을 준다. 마찬가지로 조직도 신념체계를 갖춤으로써 큰 이익을 얻을 수 있다.

6. 여섯 번째 원천은 상담과 위안, 그리고 지도와 같은 특별한 배려이다.
친구, 성직자, 카운슬러 등으로부터 이러한 지도를 받을 수 있다. 병원에 있던 내 친구는 신자인 친구에게 이러한 배려를 받았고 교회에서 영적인 가르침을 받았다. 그의 담당 의사는 이러한 영적인 힘이 발휘하는 놀라운 효과를 목격하고 쇼크를 받았다. 조직 내에서도 외부의 컨설턴트나 내부의 지혜로운 사람들의 모임으로부터 동일한 효과를 얻어낼 수 있다.

7. 일곱 번째 원천은 다른 치료제도 있다는 것을 인식하는 것이다.
외과의사라면 위에서 언급한 여섯 개의 치유 원천이 있다는 것을 도외시하고 자신이 치료의 유일한 원천이라고 생각할는지도 모른다. 마찬가지로 최고경영자들도 믿을 만한 원천이 많이 있다는 것을 간과하고 자신만이 유일한 해답의 원천이라고 생각하기 쉽다. 특히 상대적으로 건강하면서 지적인 조직에서 더욱 그러하다. 당신이 기술적 지식에만 의존한 채 빠른 치유법을 원한다면 조직을 근본적으로 치유할 수는 없을 것이다. 또한 지식근로자에게는 교묘한 조작을 통해서 조직에 진정 참여한다는 느낌을 줄 수 없을 것이다.

이들은 진정으로 소속감을 느껴야만 비로소 일하고 싶어한다. 또한 이들은 긴밀하게 사회적으로 연결되기를 원한다. 즉, 정서적으로 인정받고 지지되는 느낌을 느껴야만 의욕적으로 일할 수 있다. 사실 사회 문화는 기술과 지식 못지 않게 중요한 것이다. 당신이 조직을 합병할 때 정보를 공유하는 것은 다른 무엇보다도 중요하다. 그러나 지나치게 내적으로 집중되면 시장으로 기울여야 할 관심을 잃을 수도 있는 법이다. 그러므로 이렇게 건강한 상태로 유지하는 균형감각을 가질 필요가 있는 것이다.

□ 두가지 경영 스타일 비교 (IRVING H. BUCHEN)
 
(Irving H. Buchen은 Walden University의 경영학 교수이며 경영컨설팅 회사인 COMWELL사의 Senior Associate로 재직중이다.)  

한 개인의 스타일이 기업의 문화가 될 수도 있을까? 사장의 퇴진과 신임 사장의 부임을 경험한 많은 간부 직원들은 전임 사장 재직시의 기업과 신임 사장 하에서의 기업이 이름은 같지만 사실 다른 기업이라고 주장한다.

그런 일이 과연 가능할까? 사장이라는 존재가 그렇게 엄청난 영향력이 있는 것일까? 만일 그렇다면 그것은 우리가 지금까지 중요성을 간과해 왔던 사실과 관계가 있지 않을까? 즉 기업의 공식적인 비전보다는 사장의 행동, 개인이 하는 일보다는 그 방향, 제품이나 결과보다는 프로세서 등과 더 밀접한 관계가 있는 것은 아닐까?

지금까지 소홀히 취급해 왔던 행동과 프로세서 등도 중요하지만 경영자의 스타일이 설득적이냐의 여부도 기업의 목표 달성에 커다란 영향을 미친다.
 
◇ 두 가지 스타일

경영스타일에는 크게 두 가지가 있다. 첫번째는 카리스마적인 열정적(hot) 스타일이다. 이러한 패튼 장군 스타일은 지금까지 많은 사람들이 영웅시해 왔지만, 나는 그들이 단기간에 아무리 훌륭한 성과를 거둔다고 할지라도 길게 보면 조직에 짐이 된다고 믿는다. 그리고 거기에 대한 대안이 냉정한(cool) 스타일이다. 이들은 조직과 하나가 되기 때문에 자신 또는 자신의 성공을 개인적으로 드러내지 않는 타입이다.

● 첫 번째 스타일 : 카리스마적인 열정적(hot) 스타일

이러한 스타일이 앓고 있는 병은 공통적으로 한 가지이다. 그것은‘그 사람이 없으면 안 된다(indispensibility)’는 것이다. 그들은 전지전능을 추구한다. 그 사람이 없으면 안된다는 것은 동시에 그 사람은 잘못하는 일이 없어야 된다는 것을 의미한다.

따라서 이러한 스타일은 자연스럽게 비판을 좋아하지 않는다. 그들은 직간접적으로 주위에 추종자들로 둘러쌈으로써 자신의 귀한 시간과 에너지가 불필요하게 아랫사람들이나 불쾌한 일로 낭비되는 것을 막고, 동시에 자신의 신성한 말씀이나 영웅적인 행적들을 외부에 전파한다. 그들은 금욕적인 생활을 하는 경우가 많다.

그들은 적게 먹고 적게 잔다. 그들은 맨 먼저 출근해서 제일 늦게 퇴근한다. 그들은 힘차게 걷는다. 엄청나게 바쁜 일정임에도 그들은 피곤한 모습을 보이지 않는다. 그들은 끊임없는 에너지의 샘을 갖고 있는 것으로 보인다.

그들은 부하 직원에게도 요구하는 것이 많으며 성격은 급한 경우가 많다. 종종 스태미나와 끈기를 능력보다도 높이 사는 경우가 많다. 그들은 부드러움을 부끄럽게 여기기 때문에 목표 달성에 지장이 있다고 보이면 어떤 사람이라도 눈도 깜짝하지 않고 즉시 해고해 버린다.

아마도 대부분의 직장인들은 한 두번 이런 상사를 모신 적이 있을 것이다. 이런 스타일은 남자답고 멋있게 보인다. 그러나 이런 스타일이 실적을 측정하는 다섯 가지의 핵심영역 즉 이익(profitability), 생산성(productivity), 질(quality), 고객만족(customer satisfaction), 혁신(innovation)에서 바람직한 결과를 낸다는 증거는 찾을 수 없다.

● 두 번째 스타일 : 냉정한(cool) 스타일

첫 번째 열정적이고 보스적인 스타일의 행동은 그 사람의 성격과 관련이 있지만, 냉정한 스타일의 경우에는 행동과 성격 사이에 직접적인 연계를 짓기가 어렵다. 왜냐하면 이 스타일의 임원을 움직이는 것은 그의 감정이 아니라 비전의 실현을 위한 계획이기 때문이다.

냉정한 스타일의 경영자가 되려면 아래 다섯 가지를 유념하라.

1. 전문능력 개발의 지원자가 되어라.

Robert Greenleaf가 강조하듯이 “당신이 접할 기회가 있는 모든 사람을 개발시켜라”. 우선 좋은 인재를 채용하는 것이 중요하다. 인재를 채용할 때에는 그가 과거에 한 경험보다도 미래의 변화가능성을 보아야 한다. 힘이 닿는 한 최고의 인재를 채용하되 만일 현실적으로 그것이 불가능하다면 가르쳐서 최고를 만들어라. 다기능과 팀웍을 강조하라.

2. 부하직원의 리더십을 개발하라.

자신을 교사로 생각하라. 사장이자 동시에 리더십을 가르치는 교수가 되어라. 그렇지만 자신의 성공담과 영웅적인 활동을 지겹게 늘어놓지는 않는 것이 좋다. 실패담이 오히려 도움이 된다. 어떻게 경영을 배워야 하는지 알려 주라. 부하직원 특히 새로운 직원들과 접촉하는 기회를 늘려라. 그들에게 기업을 알리는 데 주력하라.

그들에게 기업의 미래가 걸려 있기 때문이다. 그들의 의견을 구하라. 만일 여러 지역을 관할하고 있다면 그 곳을 모두 방문하라. 그 곳에 가거든 집 생각에 잠기는 대신 그 곳 직원들에 관심을 가져라. 그들이 어떤 사람인가 잘 살펴보라. 여러분이 그들을 잘 알고 있다는 것을 알려주도록 하라. 그들은 이미 여러분을 잘 알고 있으므로 여러분도 그들을 아는 것이 올바른 일이다. 이것이 학습조직이 되는 데 큰 도움이 된다.

3. 변화팀을 조직하라.

다양한 사람들로 여러분의 팀을 구성하라. 같은 학교 출신, 같은 지역, 같은 전공으로만 구성하는 것은 바람직하지 않다. 필요할 때마다 계속해서 새로운 사람으로 바꾸도록 하라. 여러분이 중심 축이므로 계속성은 유지된다.

중요한 것은 여러분이 다른 팀원들의 위에서 군림해서는 안 된다는 점이다. 동료의 입장에서 함께 일하되 단지 선임자라는 느낌이어야 한다. ‘혁신’이 어차피 우리가 가야할 길이라면 ‘변화 관리’는 우리가 생존하고 번영하기 위한 길이다. 변화 관리는 팀을 구성해서 하는 것이 바람직하다. 한 사람이 모든 일을 다 잘 할 수는 없기 때문이다.

4. 공감대(컨센서스)를 형성하라.

요즈음의 기업에는 다섯 세대가 함께 생활하고 있다. 각각의 세대는 가치 기준이 다르고 경력에 대한 기대 또한 다르다. 이민자들도 인종, 언어, 교육 수준 등에서 예전과는 판이하다. 또한 점점 많은 여성들이 최고 경영자가 되고 있다. 은퇴 후에 재취업하는 경우도 늘고 있다. 이처럼 다양한 근로자들과 일하는데 있어서 문제는 다양성이 아니다. 다양한 근로자들이 일체감을 가질 수 있도록 컨센서스를 형성하는 것이 문제이다.

5. 함께 미래를 대비하라.

미래에 투자하라. 미래에 내용과 생명을 불어넣어라. 우리가 미래라고 부르는 것은 사실 여러 개의 대안들의 집합으로서 그 중에서 연속적으로 한 두 가지 대안을 선택해 가는 과정이다. 만일 기존의 대안 중에서 마음에 드는 것이 없거든 새로운 대안 즉 새로운 미래를 창조하라.

중요한 것은 종업원들과 함께 미래를 설계하는 것이다. 냉정한 임원들은 통제하거나 감독하고 벌을 주느라고 바쁘지 않다. 그들은 자기중심적이지도 않고 자기도취에 빠지지도 않는다. 그들은 대신 종업원들의 능력을 개발하고 변화팀을 만들고 다양성을 컨센서스로 승화시키는 데 바쁜 사람들이다. 그들은 일방적으로 미래를 확정하여 통보하는 대신 종업원들과 함께 미래를 설계해간다.

이러한 리더십이 좋은 결과를 낼 수 있을까? 나는 한 개인에 의존하여 그의 뒤를 정신없이 좇는 회사보다는 이렇게 냉정한 리더가 이끄는 회사에 투자하는 데 망설이지 않을 것이다.

□ 로마장군의 리더십

◇ 역사는 살아있는 교재

지금 세계는 변화의 소용돌이 속에 휩싸여 있다. 이념의 장벽이 무너지는 대신 자국의 이익을 최우선으로 하는 새로운 보호무역주의 장벽이 높아지고 있으며, 전세계를 하나로 묶는 네트워크화도 급속히 진행되고 있다. 이러한 환경변화 속에서도 기업이 생존과 성장을 거듭해 나가기 위해서는 기업이 변화에 능동적으로 대처해야 한다. 그러기 위해서는 기업이라는 조직을 이끌어 가는 리더가 환경변화를 선도하는 리더십을 발휘해야만 한다'는 견해가 지배적이다.

리더십은 인류의 역사만큼이나 오래된 주제이며 역사 속에서 우리는 바람직한 리더상에 대한 풍부한 사례를 찾아볼 수 있다. 예를 들어 스텐포드 경영대학원의 제임스 마치 교수는 그의 [조직행동론] 강의에서 세르반테스의 틴키닝비나 세익스피어의 [리어왕] 등 고전을 인용하여 리더십을 설명한다.

그는 [리어왕]을 예로 들어 기업에서 나타나는 바람직하지 못한 후계자 계승, 명확하지 않은 분권화, 무분별한 권한 위양 등과 같은 사실들에 대해 설명한다.

많은 미국의 최고경영자들이 그의 강좌에 몰려들고 있는 것은 그의 독특한 리더십 강의가 신기하게도 경영의 현장에서 적절하게 적용되기 때문이다. 이런 시도와 더불어 역사 속에서 발견되는 사례를 통해 리더십에 접근하려는 시도가 있다.

고대 이집트 역사를 연구하는 학자에 따르면, 왕인 파라오(Pharaoh)가 될 수 있는 조건이 다음과 같이 명문화되어 있다고 한다.  '파라오의 입에는 단호한 권위가 있어야하며, 가슴에는 모든 것을 통찰할 수 있는 능력이 있어야 하며, 혀에는 정의의 창고가 있어야 한다.'

또한 [오딧세이]로 유명한 그리스 시인 호머는 '리더는 부하들과 약간의 거리를 유지해야 한다. 리더가 품위 없는 대중과 섞이면 부하를 잃게 된다'라고 리더에게 충고의 말을 남겼다.

이처럼 리더십에 대한 이론적 논의는 숱하게 이루어져 왔고 그에 관한 서적은 수백 여종에 이른다 그런데 국가나 기업을 이끄는 지도자의 입장에서는 딱딱한 교과서의 이론보다는 역사 속의 인물이 보여주는 구체적이고 생동감 넘치는 일화가 바람직한 리더의 자세에 대해 더 많은 것을 느끼게 할 것이다. 왜냐하면, 역사는 인류의 지혜가 집대성된 위대한 교과서이기 때문이다.

또한 역사 속의 리더들이 겪었던 문제는 현대의 정치가나 기업 경영자들이 겪고 있는 문제와 큰 차이가 없을 것이다. 그러므로 성공과 실패를 거듭하면서도 역사의 발전을 이룩해 온 리더들의 모습은 오늘날과 같이 급변하는 대 경쟁시대에 기업이 생존하고 성장하기 위한 바람직한 리더의 자세가 무엇인지를 깨닫게 해준다.

우리에게 역사상 어느 국가가 가장 강대하게 오랫동안 지속되었는지를 묻는다면, 누구나 서슴없이 '로마제국'이라고 말할 것이다. 기원전 763년에 이탈리아 중부의 작은 언덕에서 출발한 로마는 기원전 오세기에 통상강국이었던 카르타고를 멸망시키고 지중해의 패자로 떠올랐다. 이후 유럽과 아시아, 아프리카에 이르는 거대 제국을 건설하였다.

로마제국은 2천 여년에 걸친 오랜 기간동안 세계를 지배하였고, 또 그 문명은 서구문명의 초석이 되었다. 로마제국이 그토록 강대한 제국을 건설할 수 있었던 가장 큰 이유는 뛰어난 리더들이 국가의 위기상황을 슬기롭게 극복해 나갔기 때문이다.
지금부터는 로마의 공화정 시대를 중심으로 평시에는 국정을 담당하고 전시에는 장군으로서 전쟁에 임한 로마 리더들의 일화를 통해 바람직한 리더상을 정립해 보고자한다.

◇ 로마장군이 지닌 리더의 자세

1.공과 사를 구분하라

로마의 정치체제가 왕정에서 공화정으로 바뀐 뒤, 명문 집안의 젊은이들에게는 한 가지 불만이 생기게 되었다. 다름이 아니라, 그들이 최고의 권력기관인 원로원에 들어가려면 가부장이 죽을 때까지 기다려야 한다는 것이었다. 따라서 그들은 자신들이 활약할 기회가 줄어들었다고 느끼고, 왕정으로 복고하려는 음모를 꾸미게 되었다.

그러나 그들의 음모가 사전에 누설되어 전원이 체포되었는데 ,그 중에는 집정관인 브루투스의 두 아들이 포함되어 있었다. 집정관은 당시 로마의 최고위 관직으로서, 법률을 공포 집행하는 권한을 가지고 있었다. 시민들은 집정관의 아들임을 고려하여 그들을 국외로 추방시키자고 제안하였다. 그러나 브루투스는 법의 집행자로서 두 아들의 처분은 자신이 직접 맡겠다고 하면서 두아들에게 이렇게 말했다.

"티투스! 티베리우스! 네놈들은 왜 너희들에 대한 고발에 대해 자신을 지키려 하지 않느냐? 이제 너희들은 응당의 처분을 받아야 할 것이다."

형리들은 곧장 젊은이들의 옷을 벗기고 손을 뒤로 묶은 채 몽둥이로 닥치는 대로 때렸다. 쓰러질 때까지 채찍질을 당한 두 젊은이는 한사람씩 끌려가서 도끼로 목이 잘렸다.
다른 사람들은 그 처참한 광경을 차마 지켜보지 못했으나 오직 브루투스만이 끝까지 눈길을 돌리지 않았다. 브루투스는 이때 아버지로서가 아니라 자식에 대한 생사 여탈권까지 인정받고 있는 집정관으로서 행동했다.

또한 기원전 167년에 마케도니아 전쟁에서 승리한 파울루스 장군은 왕궁에서 찾아낸 수많은 금은보화를 한 푼도 남김없이 전부 국고에 헌납하였다. 그는 금은보화를 자신의 수증에 넣을 수도 있었지만 계속되는 전쟁으로 재정이 곤란한 국가를 위해 자신의 사욕을 버렸던 것이다.

이와 같이 로마의 장군들은 항시 사리사욕을 버리고 공익을 증진시키고자 노력하였다. 따라서 국법을 어긴 자는 어느 누구도 예외 없이 사회전체의 이익을 위해 엄중한 심판을 내리는 것이 로마 장군의 자세였다

여기에서 우리는 '도덕적으로 선한 것'을 최고의 덕목으로 여기고, 자신의 권한을 사리사욕에 이용하는 것을 가장 불경스럽게 생각한 로마장군의 강직한 모습을 엿볼 수 있다.

기업의 경영자도 조직을 이끌고 대표한다는 입장에서 공인(公人)이라고 말할 수 있다. 따라서 공인으로서 경영자는 자신의 이익을 추구해서는 안되며 ,회사 전체 나아가 사회 전체의 이익을 위해 끊임없이 노력해야 한다.

그러나 오늘날 적지 않은 경영자들이 공인로서의 자세를 망각하고, '자신의 배불리기'에만 몰두하여 사회적으로 지탄을 받고 있는 것이 우리의 현실이다. 우리는 회사가 섭외를 위해 구입한 골프회원권으로 자신의 친목을 도모하는 데 유용 하는 경영자들을 종종 목격한다.  그들은 '어차피 남들도 다 하고 있으니까'라고 가볍게 생각해 버린다.

이에 대해 이의를 제기하지 않고 무관심한 회사나 종업원에게도 책임이 있겠지만, 무엇보다 경영자 스스로가 자신이 공인이라는 사실을 명심하고, 이를 매사에 몸소 실천해 나가는 것이 가장 중요하다 하겠다.

  2. '마음의 벽'을 허물어라

기원전 6세기 초,집정관 발레리우스는 로마 시내의 광장이 훤히 내려다보이는 전망 좋은 언덕에 위치한 웅장한 저택에서 호화스럽게 살고 있었다. 그가 부자였기 때문이지만, 시민들에게 그의 저택은 마치 왕궁처럼 보였다. 그래서 시민들은 '그가 장차 왕이 되려는 생각을 갖고 있는 게 아닐까'라고 수군거리기 시작했다. 발레리우스는 이 사실을 알고 놀라지 않을 수 없었다. 그는 즉시 수많은 일꾼을 동원하여 하룻밤 사이에 자신의 저택을 부숴 버리고, 땅값이 싼 성벽 근처에 소박한 집을 짓게 하였다. 그리고 누구나 자유롭게 드나들면서 자신이 어떻게 살고 있는지를 직접 볼 수 있게끔 항상 대문을 열어 두었다.

또한 호위병들이 들고 다니는 장대 끝의 도끼를 없애고 시민들이 모인 자리에 갈 때에는 장대의 끝을 내리도록 함으로써 계층간의 위화감을 느끼지 않도록 배려하였다. 이러한 발레리우스의 노력으로 시민들은 점차 그에게 호감을 갖게 되었다. 훗날 사람들은 그를 '푸블리 콜라(공공의 이익을 추구하는 사람)'라고 불렀다.

'굳게 닫힌 문, 키가 큰 열대나무, 이태리산 테이블….' 이것은 우리가 주위에서 흔히 볼 수 있는 최고 경영자의 집무실 풍경이다. 그러나 이러한 집무실의 분위기가 부하 직원들에게 거리감을 느끼게 한다면, 자연히 상사와 부하 직원 사이에는 보이지 않는 벽'이 생기게 될 것이다. 또한 화려한 집무실이 상사의 권위를 상징할지는 모르지만, 부하 직원들의 사기를 떨어뜨려 업무의 능률을 저해시킬 수도 있다. 그러므로 리더인 경영자는 먼저 부하 직원과의 사이에 놓인 보이지 않는 벽을 허물어야만 한다.

그러기 위해서는 발레리우스가 자기 집의 문을 항시 열어 두었듯이 경영자도 집무실의 문을 열고 부하 직원과 격의 없는 대화를 해야 한다. 미국의 인텔사는 최근 일선 직원들이 언제나 자유롭게 상사의 방을 찾아와 허심탄회하게 대화를 나눌 수 있도록 모든 경영진의 집무실 문을 없애 버렸다.

상사와 부하 직원간에 의사소통이 원활할수록 서로에 대한 이해가 깊어지고 강한 신뢰감이 생기게 된다. 조직이 가진 목표를 달성하기 위해서는 조직 구성원들의 적극적인 참여가 필수적인데 이러한 참여는 리더에 대한 두터운 신뢰를 밑바탕으로 하여 이루어진다. 따라서 경영자에게 '신뢰'는 '생명'과도 같은 것이며, 이는 서로가 끊임없이 대화하는 과정에서 형성될 수 있다.

3. 때로는 멈춰 서라

로마는 제2차 포에니 전쟁(B.C. 218~201년) 초반에 카르타고의 명장 한니발에게 연전연패를 당하고 있었다. 한니발이 코끼리 떼를 이끌고 로마의 중심부로 빠르게 진격해 옴에 따라 두려운 로마시민들과 원로원은 집정관 파비우스에게 빨리 결정을 내리고 행동으로 옮길 것을 종용하였다. 이런 상황에서 파비우스는 한니발과 정면대결을 피하는 것이 유리하다고 생각하고, 적군의 뒤를 바짝 쫓으면서 한니발이 싸움을 걸어와도 이에 절대로 응하지 않았다.

정면대결을 꾀하는 대신 적군의 군량이 떨어지고 병사들의 사기가 떨어질 때까지 지연작전을 펴기로 했다. 그러나 로마인들은 그를 겁쟁이라고 비난하고 로마로 소환하였다. 그후 원로원은 플라미니누스에게 서둘러 한니발을 공격하도록 명령을 내렸으나, 한니발의 전술에 속아 칸나에 전투에서 대패를 당하고 말았다. 이에 원로원은 전략을 바꾸어야 할 필요성을 절감하고 파비우스를 집정관으로 재임명했다. 그의 지연작전은 서서히 효과를 발휘하였으며 결국 한니발로부터 로마를 구할 수 있었다.

'대충대충', '빨리빨리', '남들이 그렇게 하니까' 등…. 얼마 전까지만 해도 신문지상에 오르내리던 대표적인 '한국병'의 예이다. 그 중에서 우리 사회에서 아직도 잘 고쳐지지 않고 있는 부분이 성급한 국민성이다. 이러한 국민성을 반영하듯 우리가 일반적으로 리더십을 논할 때에도 '빨리 생각하고 빨리 판단하여 재빨리 행동에 옮기는 것'을 유능한 리더의 조건으로 평가하는 경향이 있다.

그러나 신속한 결정과 행동만이 능사가 아니다. 미래의 변화 방향을 충분히 고려하여 판단을 내릴 수 있는 능력이 더 필요하다. 바나드는 경영자의 의사결정에서 가장 중요한 것은 '현재에 적절하지 않은 문제를 결정하지 않는 것, 효과가 없는 결정을 하지 않는 것, 그리고 다른 사람이 해야 할 결정을 하지 않는 것'이라고 말하고 있다.

리더는 단순한 관리자처럼 무리하게 업무를 추진해서는 안된다. 기업(企業)을 이끌어 가는 리더는 '기(企)'라는 한자의 의미를 생각해 보아야 한다. 기(企)는 '인(人)'과 '지(止)'가 합쳐져서 만들어진 한자이다. 이는 사람이 길을 걸어가다가 때로는 멈춰 서서 자신이 어디에 있는지 또 어디로 가야 할 지를 생각해 보라는 의미이다. 따라서 리더는 때로는 멈춰 서서 자신을 되돌아보는 자기반성의 기회를 충분히 가져야 하며, 이는 유능한 리더가 되기 위한 첫걸음이라고 할 수 있다.

셀즈닉은 리더와 관리자의 차이를 "리더는 혼란과 결함을 인내하고 중요한 사안에 대해 성급한 판단을 피하면서 해답을 미결인 채 유보할 각오를 하고 있다. 그러나 관리자들은 질서와 통제를 추구하며 잠재적 중요성을 파악하기 전에 무리하게 문제를 처리한다"라고 말한다. 그의 말에 따르면, 한니발과의 전쟁에서 속전속결을 바랬던 플라미니누스 장군은 리더가 아니라 단순한 관리자의 모습은 성급하게 행동하지 않고 때를 기다린 파비우스 장군은 전형적인 리더의 모습을 보여주고 있다.

4. 성공한 방침도 필요하면 바꾸라

고대 로마에는 관직에 입후보할 수 있는 연령이 정해져 있었다.
최고위 관직인 집정관은 40세, 공직 후보자의 신원이나 전력을 조사하고 각 시민의 납세액을 결정하는 관직인 감찰관은 30세 등이었다. 그런데 코르넬리우스 스키피오는 22세의 어린 나이에 감찰관에 입후보하였다. 그가 연령이 미달임에도 불구하고 감히 입후보할 수 있었던 이유는 로마시민의 절대적인 지지를 받고 있었기 때문이었다. 그는 입후보의 변을 이렇게 늘어놓았다.

"모든 시민이 내가 감찰관에 적합하다고 생각하니까 나는 충분히 감찰관의 일을 할 수 있는 나이가 되었다고 생각합니다." 원로원은 로마 시민의 전폭적인 지지를 바탕으로 도전하는 젊은 스키피오를 어떻게 할 수가 없었다. 이처럼 과거의 전례나 관습에 구속되지 않고 새로운 것을 추구한 스피키오는 또한번 문제를 일으켰다.

제2차 포에니 전쟁 중 집정관에 취임한 스키피오는 자신의 임지를 아프리카로 결정해 달라고 원로원에 요구하였다. 그런데 집정관의 임지 결정은 원로원의 고유권한이었다. 원로원 의원들의 반대가 있자 그는 이렇게 말했다.

"지금까지 성공한 방침도 필요하다면 바꾸어야 한다는 것이 제 생각입니다. 우리가 한니발과의 지루한 전쟁을 하고 있는 지금이야말로 방침을 바꾸어야 할 때라고 생각합니다. 지금까지는 카르타고가 로마에 싸움을 걸어 왔지만 앞으로는 로마가 카르타고에 싸움을 걸어야 합니다. 한니발이 먼저 로마로 쳐들어 왔기 때문에 우리가 이렇게 어려움에 처해 있습니다. 적의 본토를 선제 공격하는 것이 얼마나 효과적인지를 한니발은 우리에게 보여 주었습니다. 이제는 우리가 카르타고로 가야 합니다. 저를 아프리카로 보내 주십시오."

그러나 원로원은 시칠리아로 스키피오의 임지를 결정했다. 로마의 최고사령관인 집정관이 임지를 이탈하는 것은 국법을 어기는 대죄였다. 그럼에도 불구하고 스키피오는 한니발을 무찌르기 위해 과감하게 아프리카로 건너갔고 자마전투(B.C. 202년)에서 마침내 한니발을 격파시켰다. 또한 그가 원로원의 반대에도 불구하고 아프리카로 건너가서 구축해 놓았던 '코르넬리우스 진지'를 바탕으로 그의 손자인 아이밀리아누스 스키피오는 기원전 146년에 카르타고를 완전히 멸망시켰다.

경영자들은 한 기업에서 직위가 올라감에 따라 경제적으로나 사회적으로 안정을 찾게 되고 이에 따라 자신도 모르는 사이에 매너리즘이 찾아온다. 이것은 현재의 상황을 깨고 싶지 않다고 하는 '무사안일주의', 이제까지도 이렇게 해왔다고 하는 '전례답습주의', 다른 사람도 같은 방식으로 하고 있다고 하는 '타인모방주의'에서 오는 것이다.

기업을 둘러싼 환경은 격변하고 있는데도 현재에 안주하고 또 거기에 매달려 보다 나은 것, 새로운 것을 추구하는 일에 소극적이 되어버리는 리더가 많다. 이런 리더의 사고 저변에는 "지금 이대로가 무난할 거야. 일부러 애써 새로운 것을 해서 고생할 필요는 없지. 실패하면 공연히 내가 책임을 져야 하는 걸"이라는 생각이 깔려 있다.

참된 리더는 현실에 안주해서는 안되며 '혁신가'로서 다른 사람이 한 적이 없고 하지 않는 일을 행해야 한다. 그리고 다른 사람보다 앞서서 일을 해야 한다. 리더는 과거로부터 배워서 현재에 살고 있는 사람이지만 한쪽 눈은 미래를 내다보아야 하기 때문이다. 우리는 로마의 장군 '스피키오의 일화'에서 변화를 추구하고 혁신을 만들어 가는 리더의 모습을 찾아 볼 수 있다. 변화를 추구하는 리더의 과감한 도전과 결단이 역사를 만들어 간 것이다. 스키피오가 과거의 방침에 집착하여 로마의 전례를 따르려고 했다면 카르타고는 멸망하지 않았을지도 모른다. 그랬다면 아마세계의 역사는 달라졌을 것이다.

리더는 과거의 성공에 안주해서는 안된다. '성공이 또 다른 성공을 만들어 낸다'는 말이 있지만 지금과 같이 환경이 격변하는 시대에는 '실패의 큰 원인 중의 하나가 성공 체험'이라는 말을 반드시 명심해야 한다. 성공은 리더에게 자신감을 주지만, 오랫동안 '과거의 성공'에 매달림으로써 자만에 빠지게 되고 결국 조직의 성장을 둔화시키는 결과를 가져올 수 있다. 그러므로 오늘을 살아가는 리더는 과거의 성공에 연연해서는 안되며, 지금 상태로 머물러서는 돌이킬 수 없는 실패가 닥칠지도 모른다는 사실을 항상 염두에 두고 미래로의 변화를 선도해야 한다. 미래를 창조하는 것, 이것은 리더가 해야 할 가장 중요한 책무이다.

5. 내일의 승리를 바라보라

로마는 칸나에 전투에서 한니발에게 대패하였고, 살아남은 병사들 중 상당수가 도망을 쳤다. 이때 원로원은 도망친 병사들을 붙잡아 시칠리아 섬으로 보내 귀국을 금지시켰다. 마르켈루스가 집정관으로 선출된 뒤, 아직 붙잡히지 않은 탈주병들은 그에게 다시 군무에 봉사하게 해달라고 애원하였다. 이에 마르켈루스는 이들에게 다시 한번 기회를 주고자 원로원에 서한을 보냈으나 원로원은 '조국은 비겁자들을 다시 군무에 복귀시키고 싶은 생각이 전혀 없다'는 회답을 전해 왔다.

그러나 마르켈루스는 지나간 한번의 패배보다는 다음의 승리를 소중히 생각하고 이들을 군대에 복무케 했다. 그런데 마르켈루스가 이들을 데리고 전투를 수행하던 중 또다시 병사들이 도망치는 일이 발생하였다. 로마군이 병력을 교체하느라 잠시 혼란에 빠져 있는 틈을 타 한니발 군대가 맹공을 퍼붓자 적 앞에서 물러서는 일이 드문 로마 병사들이 일제히 도망치기 시작했다. 숙영지로 도망쳐 돌아온 병사들에게 마르켈루스가 꾸짖자, 고개를 숙여 듣고 있던 병사들 사이에서 누군가 외쳤다.

"장군님, 변명할 말이 없다는 것은 알고 있지만 내일을 내다보아 주십시오."

그러자 마르켈루스는 이렇게 말했다.
"그러면 너희에게 다시 한번 기회를 주겠다. 내일 아침, 승자가 되느냐 패자가 되느냐는 너희들 자신에게 달려있다. 그리고 오늘의 패배 뒤에는 내일의 승리를 베풀어 달라고 기도하자."

끝으로 마르켈루스는 "오늘 우리가 패배했다는 소식이 로마에 도착하기 전에 내일의 승전보가 먼저 도착하기를 바랄 뿐이다"는 말로 질책의 연설을 끝냈다.

이 질책은 병사들의 가슴속에 깊이 파고들었다. 다음 날 먼동이 트자 어제 치욕을 당한 병사들은 서로 앞다투어 자기를 선봉에 서게 해달라고 간청하였다.

이날 전투에서 로마군은 처음부터 맹공을 퍼부었고 전투 결과는 한니발 군대가 8천명의 전사자를 낸 반면에 로마군의 손실은 3천명에 머물렀다.

여기서 마르켈루스의 위대한 점은 의기소침한 병사들에게 오늘의 패배에 굴복하지 않고 용감하게 적과 맞서 싸울 수 있는 기회와 용기를 주어 더 큰 승리를 만들어 냈다는 것이다. 리더는 구성원들에게 비전을 제시하고 이해시켜 그들 역시 비전을 자신의 것으로 만들도록 노력해야 한다. 실패로 좌절해 있는 사람들에게 미래를 향해 달릴 수 있는 용기를 주는 것이 내일의 승리를 기다리는 리더의 비전이다. 대중은 현재를 보지만 리더는 미래를 보아야한다.

우리가 역사상 위대한 리더들에게서 볼 수 있는 공통점은 그들 대부분이 커다란 실패를 경험하지만 좌절하지 않고 새로운 승리를 위해 자신을 추스른다는 것이다.

리더는 아랫사람들이 현재의 실패에 좌절과 방황을 하고 있을 때, 그들에게 실패를 질책하는 대신에 밝은 내일을 기약할 수 있어야 한다. 왜냐하면 리더의 역할은 오늘의 실패에도 불구하고 조직이 나아갈 바를 제시하고 미래를 개척하는 것이기 때문이다.

6. 물러날 때를 알라

로마에서는 국가가 위기에 처해 있을 때마다 효율적으로 대처할 수 있도록 한사람에게 모든 권한을 부여하는 '독재관제도'를 두었는데, 임기는 6개월이었다. 공화정 초기, 밭을 갈고 있던 킨킨나투스는 어느 날 갑자기 독재관으로 임명되었다.

괭이 대신 지휘봉을 잡은 킨킨나투스는 로마를 침범한 외적을 불과 보름만에 물리쳤다. 그리고 나서 그는 6개월 임기의 독재관직을 열 엿새만에 반납하고 미련 없이 자신의 일상으로 돌아갔다.

또 다른 사례를 살펴보자. 공화정 말기에 로마는 평민파와 귀족파가 권력투쟁을 벌이는 내분에 휩싸였다. 당시 귀족파의 대표인 술라는 로마 역사상 처음으로 국가의 혼란을 수습하기 위한 '종신독재관'에 선출되어 일련의 개혁을 수행해 나갔다. 이후 술라는 자신의 개혁이 어느 정도 성공했다고 생각하여 스스로 '종신 독재관'직을 사임하였다. 또한 그는 독재관의 권위를 상징하며 하루 내내 잠시도 그의 곁을 떠나지 않던 호위병들마저 해임하고 평범한 시민으로 되돌아갔다.

우리는 많은 최고경영자들이 "나만이 이 일을 할 수 있다"고 말하며, 자신의 임기가 끝났는데도 그 자리를 고집 하는 것을 종종 목격한다. 회사를 위해 한 평생을 바친 경영자가 뜨거운 애정과 화려했던 경륜을 뒤로하고 스스로 경영 일선에서 물러나는 것은 결코 쉬운 일이 아닐 것이다. 조직의 거대한 힘과 자신을 동일시했던 리더에게 권력의 상실은 자아를 상실하는 것과 마찬가지이기 때문이다. 또 자신이 이룩한 높은 업적이 후임자에 의해 파괴되는 것을 두려워하는 리더의 심리는 가능한 한 권력을 계속 유지하려는 행동으로 나타난다.

실제로 몇몇 최고경영자들은 그 동안자신이 행사해온 경영권을 다음 세대에 넘겨주는 데 저항감을 느끼고 있다. 하지만 이것은 리더의 자아도취에 불과하다. 모든 사람에게는 자신의 때가 있으며, 특히 리더는 자신이 언제 물러나야 할지를 항상 계획하고 있어야한다.

또한 리더는 자신이 물러날 때를 대비하여 "누구를 후계자로 선정할 것인가"의 문제를 신중히 고려해야 한다. 최근 성공한 경영자들 가운데는 능력이 부족한 후계자 때문에 그가 세워 놓은 회사가 기울어 가는 것을 지켜보며 경력을 마감하는 일이 적지 않다. '후계자 선정'은 리더가 책임져야 할 경영철학의 과제이며 단순한 관리차원의 문제가 아니다.

리더는 구성원들에게 '기업은 경영자의 독특한 개성과 경영철학 위에서 발전하는 것이며, 미래를 위해 가장 적합한 인물이 선정되어야한다'는 사실을 확신시켜 주어야한다.

후계자의 선정이 국가의 운명을 좌우한 사례를 로마에서도 찾아볼 수 있다. 로마의 최전성기인 5현제 시대(A.D. 96~180년)에 네르바 황제는 전임자 도미티아누스의 오랜 폭정으로 악화된 사회적 혼란을 늙은 자신으로는 수습할 수 없다는 것을 절감했다. 사람들은 그리 온후한 성품을 존경했지만 타락한 로마인들에게는 죄인을 엄하게 다스릴 보다 강력한 인물이 필요했다.

따라서 그는 몇 명의 친척이 있었지만, 혈연이 아닌 40세 전후의 용감한 트라야누스 장군에게 황제 자리를 물려주기로 결정했다. 이후 로마는 그의 치세 중에 태평성대를 누리게 되었다. 그러나 5현제 중 마지막 황제인 마르쿠스 아우렐리우스는 주위의 반대에도 불구하고 자신의 아들을 편애하여 그에게 왕위를 물려주고 말았다.

이때 로마에서는 마르쿠스가 못된 아들을 맹목적으로 편애하여 백성을 희생시키지 말아야 한다는 반론이 있었고, 또 후계자를 공화국 안에서 고르지 않고 자기 가족 중에서 고르는 데 대해서도 반대가 있었다.

마르쿠스의 뒤를 이은 콤모두스는 황제로 등극하여 방종과 타락에 물든 생활을 즐기고, 수많은 사람들을 죽이는 등 폭정을 휘둘렀다. 이 시기부터 로마는 점차 쇠망의 길을 걷게 되었고, 스토아 철학자로도 유명한 마르쿠스의 명성은 한낱 물거품이 되고 말았다.

지금 물러나야 할 위치에 서 있는 경영자들에게 앤드류 카네기의 묘비에 새겨진 글은 큰 교훈이 될 것이다.

"여기 자신보다 더 능력이 있는 사람을 알아볼 줄 알았던 한 남자가 잠들어 있다."

◇ 맺음말

지금까지 우리는 역사상 가장 강대한 국가를 이룩했던 로마를 움직인 장군들의 사례를 통해 바람직한 리더의 자세가 기업의 경영자들에게 주는 교훈에 대해 살펴보았다.

혹자는 "2천 년전에 발휘된 로마장군의 리더십이 어떻게 현대의 기업 경영자들에게 교훈을 줄 수 있을까"라고 생각할 지 모른다. 하지만 앞의 사례에서도 알 수 있듯이, 리더십에는 과거와 현재를 꿰뚫는 초 시간성이 존재한다는 것이다.

본고에서 소개한 로마 장군의 일화는 훌륭하고 유능했던 리더만의 특출한 이야기는 결코 아니다. '공과 사를 구별하라, 마음의 벽을 허물어라, 성공한 방침도 필요하면 바꾸라. 때로는 멈춰 서라. 내일의 승리를 바라보라, 물러날 때를 알라.' 이것은 대부분의 리더가 당연하다고 생각하는 구태의연한 리더의 모습일 수도 있다. 그러나 문제는 그들이 이러한 리더의 자세를 쉽게 망각하고 실천하지 않는다는 데 있다.

로마 장군이 우리에게 주는 교훈 중에서도 특히, '성공한 방침도 필요에 따라 바꿀 수 있다'는 자세는 변화의 시대를 살아가는 현대의 기업 경영자에게 절실히 요구된다고 하겠다. 기업의 패러다임이 급격하게 변화하는 현 시점에서 경영자가 종래의 방식만을 고집하고 주위의 환경에 유연히 대처하지 않는다면, 그 기업은 멀지 않은 장래에 사라지고 말 것이다. 과거에 성공을 가져왔던 황금 알을 낳는 거위가 지금도 똑같은 황금 알을 낳아 주리라고 확신할 수 없다. 따라서 경영자는 기업을 변화시키는 주역으로서 끊임없는 자기 반성과 혁신이 필요한 존재임을 명심해야 한다.

그러나 위에서 제시한 여섯 가지 조건을 갖추었다고 해서 참된 리더가 되는 것은 아니며, 성공한 사람들이 모두 리더가 되는 것도 아니다. 진정한 리더십은 리더의 의지나 행동을 아랫사람이 '사랑'이나 '아름다움'처럼 편안하게 느끼고 공감할 수 있도록 하는 것이다.

□ 리더가 신뢰를 얻는 방법 (WILLIAM ONCKEN)

(William Oncken은 William Oncken Corporation의 사장이다.)  
◇ 임무

당신은 리더로서, 일의 규모 혹은 중요성의 정도나 표준에 맞느냐의 여부, 적절한 시기 여부 그리고 당신이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘할 수 있느냐에 상관없이, 모든 주어진 임무를 수행할 의무가 있다.

사람들은 당신이 미래에도 필요한 능력을 발휘할 수 있을 때에만 당신의 과거에 관심을 가진다. 그들은 당신이 임무를 어떻게 잘 수행하는지 알고 싶어한다. 따라서 당신이 내일 하려고 하는 것을 어림짐작해 볼지도 모른다.

가장 중요한 평판은 당신이 현재 듣고 있는 평판이다. 주먹구구식의 일 처리, 어정쩡한 마무리 혹은 사실이 드러난 후의 변명은 우호적으로 비치지 않을 것이다.

◇ 명예

명예는 성품의 결과이다. 훌륭한 사람들은 그렇게 하게 되면 자신에게 이익이 되지 않을 때에도, 무엇이 옳고 그른 것인지를 분별하고 옳은 것을 선택할 용기를 가지고 있다.

명예라는 것은 당신이 문서상으로나 구두 상으로 사용하는 언어가 의문의 여지없이 다른 사람들에게 받아들여진다는 것을 의미한다. 다시 말해서 사실은 사실로 인식되고 의견은 의견으로서 인식되며, 모든 거래에 있어 윤리적이며, 거짓말을 하거나 속이고, 훔치고 혹은 도덕적인 규정을 어기지 않는 것을 의미한다. 리더로서 당신은 결코 비열하거나 뒤가 구린 행동을 해서는 안 된다.

미션을 달성하기 위해서는, 특히 불확실하고 애매하며 역경으로 가득 찬 시기에, 리더들은 다른 사람들이 보기에도 신뢰할 만한 행동을 해야 한다.

◇ 서비스

리더들은 다른 사람의 행복을 증진시키는 데 노력한다. 그들은 다른 사람들을 위해 무엇인가를 하고 있거나 아니면 할 준비가 되어 있다. 그들은 상호의존적인 팀의 효과적인 멤버가 될 수 있도록 다른 사람들의 자립심을 개발한다. 자립심이라는 것은 구성원들이 전술적이고 운용적인 관점에서 자신의 일을 수행하는 데 상사의 존재를 필요로 하지 않는다는 것을 의미한다.

리더로서, 당신은 일을 명확히 진술해야 하지만, 부하직원이 시간과 비용을 고려하여 바람직한 결과를 수행하는 방법에 대해서는 그에게 일임해야 한다. 많은 유명한 리더들은 이와 같은 내용을 확증했다.
● Theodore Roosevelt는“우수한 경영자는 일을 수행하기 위해 우수한 사람들을 선발한다. 그리고 그들이 일을 수행하는 동안에 참견하지 않을 정도의 자기 억제력을 가지고 있다”고 말했다.
● George Patton장군은“일을 하는 방식에 대해서는 결코 말하지 말라. 즉 그들에게 당신이 원하는 것만 이야기하면 그들은 빼어난 솜씨로 당신을 놀라게 할 것이다”고 말하였다.

● Montgomery 원수는“많은 특성들이 리더를 만드는데 필요하지만, 그 중 두 가지는 필수적이다. 올바른 결정을 할 수 있는 능력과 내린 결정에 따라 행동하는 용기이다. 리더들은 결과가 어떻게 될지 모를 때조차도 의연함을 유지하는 도덕적 용기를 가져야 한다”고 말하였다.

● 일본역사상 가장 위대한 5명의 장군 중의 한 명인 도쿠카와 이에야쓰는 결코 구체적인 명령을 내리지 않았다. 좀더 자세한 사항은 상황에 따라 해결할 수 있도록 여지를 남겨놓는 것이 항상 최선책이었다고 말하였다.

● Alexander 대왕은 부하들에게 전쟁을 수행하는 중에 자신이 변경한 일반적인 사명을 부여하기를 좋아했다.

당신이 구성원들에게 일을 부여할 때, 자동적으로 부하들뿐만 아니라 당신에게도 그 일에 대한 책임이 있게 된다. 당신은 책임을 지고 권한을 위양해야하지만, 임무나 미션이 적절하게 수행되도록 주의를 기울이는 책임까지 포기하는 것을 의미하는 것은 아니다.

당신이 얼마나 많은 후속 조치를 취할 것인가는, 일의 성격과 그것을 수행하도록 임무가 할당된 사람들의 자질을 얼마나 잘 알고 있느냐에 따라 다르다. 임무를 할당하고도 일을 위양한 사람들을 일일이 관리하려고 하는 것은 치명적인 실수이다.

◇ 동일한 기준

임무와 명예 그리고 다른 사람에 대한 서비스 원리를 어느 정도 관찰할 것인가는 신분이나 성 혹은 선임에 관계없이 모든 사람들에게 똑같이 적용되어야 한다. 기존 문화에 아직 익숙지 않은 신참자는 많은 요구사항에서 무엇이 옳고 그른지에 대한 지침을 필요로 한다.

어느 정도의 일탈 행위는 교육을 받거나 가벼운 질책을 통해 해결되겠지만, 성품이나 명예와 관련된 범죄나 고의적인 사기는 근속 년수에 상관없이 똑같이 심각하게 다루게 될 것이다. 명예의 문제에 있어서 기준은 모두 동일하다. 그리고 훌륭한 행동의 원동력은 최고 경영층으로부터 나와야 한다. 최고 경영자는 통합의 본보기를 보여주어야 한다. 개인적인 명예와 이타적인 서비스는 개인적인 미션을 수행하는 데 통합적인 성과를 산출한다.

◇ 공정성에 관한 3가지 규칙

보상은 통합을 잘하는 리더에게 자연적으로 뒤따른다. 통합은 신뢰를 불러일으킨다. 다시 말해서, 사실에 대한 진술은 수용되고 의견은 진지하게 받아들여진다. 상황 윤리를 실행하는 사람보다는 의심할 여지없이 통합적인 감각을 가지고 있는 사람이 더 높게 평가된다.

윤리는 개인의 행동을 이끌고 있으며, 개인의 이익을 추구하는 것과 미션을 성취하는 것 사이의 적절한 균형을 규정하는 가이드 라인을 제공한다. 당신의 윤리 의식을 평가하기 위해 사용할 수 있는 공정성에 관한 규칙 세가지는 다음과 같다.

1. 이 행동은 어떠한 사람을 속이려고 하거나 어떠한 사람이 속임을 당하도록 허용하는가?
2. 이 행동은 나를 포함한 누군가가 그렇게 하지 않았다면 갖지 못할 특권이나 이익을 얻거나, 얻도록 하는가?
3. 내가 이 행동의 영향을 받는 쪽이라면, 그 결과에 만족할 것인가?

□ 리더, 바뀌어야한다. (Warren Bennis)

(남가주 대학 경영학과 교수이며 "Managing People is Like Herding Cats"의 저자) 

우리들 대부분은 좋건 나쁘건 간에 어릴 때 리더십에 대한 교훈을 얻게 된다. 우리 집에는 세 명의 남자아이들이 있었다. 나보다 10살 위인 형들은 쌍둥이인데 지금도 누가 누군지 구분할 수 없다. 그러한 가정에서 자라난다는 것은 매우 흥미로운 일이다.

일곱 살쯤 되었을 때 나는 리더와 추종자간의 관계가 어떠한 것인지 느끼기 시작하였다. 한 형은 언제나 옳은 것처럼 생각되었다. 그가 무엇을 하자고 하건 나나 내 친구들은 그대로 따랐다. 게임을 하러 간다거나, 운동을 하거나, 소풍을 가거나, 영화를 보러 가거나, 심지어 학교를 도망 나오는 것까지도 그가 하자고 하면 우리는 따랐다. 그런데 그의 쌍둥이형의 경우에는 똑같은 것을 하자고 했을 때 이상하게도 우리는 거절하였다. 그가 뭐라 하건 그것은 그저 공허한 메아리에 지나지 않았다.

나는 의문을 갖게 되었다. "사람들을 자기의 비전 안에 끌고 들어올 능력이 있어 보이는 사람과 그렇지 못한 사람 사이에는 도대체 어떤 차이가 있는 것일까?"

나는 지난 20년간 리더들과 가깝게 지내면서 그들이 무엇을 하는지, 그들의 부하들이 그들을 어떻게 생각하는지, 모범적인 리더들은 어떤 능력 또는 특징들을 갖고 있는지 알아내려고 노력하였다.

대부분의 조직들은 리더를 평가하는 7가지 기준을 갖고 있다: 1) 기술적인 능력 2) 사람을 다루는 능력 3) 개념적인 능력 (크게 생각하고 연결을 짓는 능력) 4) 결과를 추적하고 기록하는 능력 5) 사람들에 대한 취향 (사람들을 잘 선택하는가) 6) 판단력 (불완전한 자료를 가지고 짧은 시간 안에 중요한 의사결정을 내리는 능력) 7) 성품 (그 사람은 과연 어떤 사람인가)

리더십을 평가할 때 나는 다음의 질문부터 한다: "사람들은 무엇을 원합니까? 그들의 욕구는 무엇인가요?" 사람들은 리더로부터 의미, 방향, 신뢰, 희망, 낙관, 그리고 성과를 기대한다고 나는 생각한다.

◇ 목적이 있는 리더십

리더는 무엇보다도 진정한 인간관계를 가져오는 목적을 제공하여야 한다. 이와 함께 모든 것이 잘 될 것이라는 희망과, 누구나 자신의 삶의 환경에 영향을 줄 수 있다는 자신감, 미래의 성과에 대한 기대도 제공해야 한다.

목적이란 짧은 단어에 불과하지만 세가지 차원을 내포한다: 열정, 전망, 및 의미
 
·열정(passion) : 열정이 없는 리더를 나는 만난 적이 없다. 많은 리더들이 말은 부드럽게 하지만 열정을 갖고 말한다. 아브라함 링컨 대통령은 나의 영웅 중의 하나이다. 언젠가 그는 이렇게 말했다: "나는 내 자신 안에 어떤 확실한 신념을 갖고 있어야만 한다." 메기 대처는 나의 또 다른 영웅이다. 그녀는 비상한 열정과 확신, 그리고 사람을 끌어당기는 믿음을 갖고 있다. 그녀의 후계자인 죤 메이저는 모든 면에서 매우 훌륭한 사람이었지만 지난 선거에서 노동당의 새 지도자인 토니 블레어에게 패하였는데, 죤에게 확신과 열정이 부족했던 것이 주된 이유였다. 죠지 부쉬의 경우에도 같은 말을 할 수 있을 것이다.

언젠가 디즈니 스튜디오를 거닐면서 마이클 아이즈너는 내게 이렇게 말하였다: "우리는 매주 사장단 회의를 개최하는데 그 때 영화와 놀이공원, 그리고 다른 상품들에 관하여 수백만 달러에 달하는 의사결정을 내리는 경우가 많습니다. 그런데 대체로 가장 강한 견해를 가진 사람이 자기 의사를 관철합니다. 이야말로 정말로 놀라운 일 아닙니까? 그 회의에서는 강한 견해를 갖고 있다는 것 자체가 최소한 아이큐 점수로 80점 정도의 가치는 될 것입니다." 바로 그것이 열정이다.

·전망(perspective) : 전망을 갖고 있다는 말은 조감(鳥瞰)한다는 의미이다. 즉, 분별력과 통찰력, 및 예측력을 갖고 있다는 말이다. 또한 과거, 현재, 및 미래를 동시에 본다는 것을 의미한다. 다음의 일이 지나면 어떠한 일이 발생할 것인가를 오늘 묻는 것이다. 나는 사람들에게 이러한 말을 종종 한다. "예, 여러분들은 현 상황을 잘 이해합니다. 그런데 여러분들은 현 상황이 어떻게 바뀌어 왔는지는 이해하지 못합니다."

바로 이러한 이유 때문에 오늘날의 환경에서 사람들을 이끄는 일은 매우 어렵고, 혼란스러우며, 곤혹스럽기까지 하다. 그렇지만 한편으로는 오히려 신나고, 흥미진진하며, 스릴이 넘치는 것 아니겠는가!

현실의 안개 속에서 이 순간 우리가 어디에 있고 어디를 향하고 있는지에 대하여 신속하고 훌륭한 해석을 할 수 있는 능력이야말로 경쟁력의 원천이다. 그것은 기대요, 예견이며, 비전이다. 그 능력을 어떻게 가르칠 수 있는지는 모르지만 성공적인 임원들은 그 능력을 갖고 있다.

코카콜라의 전 회장 로베루또 고이주에따 씨는 다음의 멋진 말을 남겼다: "당신이 지난 10년간 해왔던 방식대로 앞으로 10년간 사업을 하겠다고 생각한다면 그것은 미친 짓이다. 앞으로 10년 동안 성공하기를 원한다면 지금의 현실을 송두리째 흔들어 놓는 것이 낫다." 매 10년마다의 포츈 500대기업을 살펴보면, 평균 40%의 기업들이 사라진다는 것을 알 수 있을 것이다.

·의미(Meaning) : 리바이 스트라우스의 CEO인 로버트 하스 씨도 매우 모범적인 리더이다. 그는 이렇게 말하였다: "오늘날 경쟁하는 기업 중에서 미래에 살아남을 기업과 그렇지 못할 기업 사이의 가장 현격한 차이는 제품이나 장비에 있지 않고 사람들에게 있을 것이다. 즉, 그들은 왜 일하며, 일이 그들에게는 어떤 의미가 있는지가 가장 두드러진 차이일 것이다."

모토롤라는 "개인의 존엄성"이라는 프로그램을 갖고 있다. 그 내용은 각자는 "실질적이고 의미 있는 일을 통하여 모토롤라의 성공에 기여한다."는 것이다.

나는 의미를 목적과 적합성을 갖는 정보라고 정의하겠다. 우리 모두는 의미를 갈망하며, 기여하고자 원하는 영혼을 갖고 있다. 우리 모두는 삶 안에서 의미를 찾는데, 특히 일에서 의미를 찾을 수 있어야 한다.

◇ 신뢰를 바탕으로 한 리더십

사업, 결혼, 우정 또는 가정에서 신뢰관계를 갖기 위해서 무엇이 필요한가? 당신이 보스, 동료, 친구, 또는 배우자를 신뢰하도록 만드는 요인은 무엇인가? 내가 생각하기에는 다음의 5가지 C가 필요하다.

1. 능력(Competency) : 2차 대전 중 소대장이었던 나는 소대원들이 내 능력을 신뢰할 수 있다는 느낌을 가져야 한다고 생각했다. 헐리우드 영화 감독 시드니 폴락은 능력이 있기 때문에 최고의 배우들을 부릴 수 있다. 사람들은 책임을 지는 사람, 그들이 의존할 수 있는 사람을 원한다. 무능한 리더들을 보면 그들이 마지막으로 말했던 사람이 권하는 대로 행동한다.

2. 한결같음(Constancy) : 변화의 시기에는 민활하고, 숙달되어 있으며, 운동신경이 발달하고, 적응력이 뛰어나야 한다. 그러나 원칙만큼은 한결같아야 한다. 믿을 수 있는 행동의 기준을 갖고 있어야 한다. 대학 총장으로서 내가 가지고 있었던 약점 중의 하나는 새로운 아이디어가 떠오를 때마다 흥분하여 최고 보좌관들과의 회의에서 "이렇게 해야 하는 것 아니요?"라고 말하는 것이었다. 한 부총장은 이러한 나를 가리켜 "이랬다 저랬다" 총장이라고 놀려대었다.

3. 염려(Caring) : 동정하고, 공감하며, 다른 사람의 느낌을 이해하는 것이 염려이다. 대체로 다른 사람의 입장에서 생각해 보지 않기 때문에 많은 리더들이 염려하지 않는다. 나는 다른 무엇 보다도 염려의 결여로 실패하는 임원들을 가장 많이 보아 왔다.

4. 솔직함(Candor) : 솔직하지 못한 것이야말로 가장 큰 비극 중의 하나이다. 권력 앞에서는 진실을 말하지 않는다. 따라서 진실을 아는 사람들이 필요할 때 입을 다문다. 내가 연구한 바에 의하면, 그들의 보스가 취하려는 행동이 그들이나 회사를 곤란하게 만들 것이라는 것을 아는 경우에도7할 정도의 사람들은 말을 하려 하지 않는다. 그들은 솔직하지 않은 것이다. 다른 의견을 가진 사람들이 처벌을 받고, 보상받지 못한다는 것을 그들은 본다. 따라서 진실은 절대로 입 밖으로 나오지 않는다.

5. 품성(Character) : 리더십과 품성은 깊은 관계가 있다. 품성이라는 말은 그리스 어원을 갖고 있는데 "새겨졌다"는 것을 의미한다. 그것은 스타일이 아니다; 그것은 성공의 옷가지가 아니다. 그것은 우리의 인격이다. 계속 배우면 우리의 품성은 진화한다. 내 경험에 의해서 나의 품성이 변한다는 것을 나는 안다. 예를 들면 최근 나는 내 첫 번째 여권(1951년도 발행)을 들여다보게 되었는데 내 싸인이 내 품성을 나타낸다는 것을 볼 수 있었다. 당시의 내 싸인은 지금의 싸인과 유사하지만, 분명히 달라진 것을 알 수 있었다.

리더가 된다는 것은 고결한 인간이 된다는 것을 의미한다. 트루만 대통령 전기에서 데이빗 매클로우는 이렇게 말했다: "대통령에게 있어서 품성은 다른 어떤 것보다도 중요하다." 지금까지 나는 기술적인 능력이 없어서 업신여김을 받거나, 해고당하거나, 떨려나거나, 망신당하는 사례는 본 적이 없다. 그러나 판단력이 부족하고 품성이 나빠서 떨려난 사람은 많이 보아왔다. 그런데 판단력과 품성이야말로 가장 가르치기 어려운 것들이다.

□ 리더십의 핵심 (PETER M. SENGE)

(Peter M. Senge는 Massachusetts Institute of Techonology의 선임강사이며 MIT의 Sloan School of Management의 조직연구센터 이사이다. 그는“제 5 경영”의 저자이다.)  

오늘날 대부분의 조직은 사명서, 목적서, 비전 진술서, 가치 진술서 등을 가지고 있지만, 조직의 사명서가 기업에 변화를 가져 왔다는 이야기를 들어 본 적은 거의 없다. 조직의 현실을 반영하지 못한, 턱 없이 높은 이상을 내거는 것이 오히려 조직 냉소주의를 불러일으킬 수 있다는 주장에 충분히 수긍이 간다.

◇ 리더십의 핵심

기업의 사명을 제대로 이해하지 못하는 첫 번째 이유는 용어 때문이다. 대부분의 리더들은 사명과 비전을 혼용해서 쓰고 있다. 그들은 두 용어 사이에 의미상 차이가 없는 것으로 생각하고 있다. 그러나 어떤 용어를 쓰느냐 하는 것은 의미상 중요한 차이가 있다.

언어는 본질적으로 성가신 특성을 지니고 있다. 바로 이 이유 때문에 우리는 언어의 사용에 있어 신중을 기할 필요가 있다. 대부분의 리더는 어떤 도구를 이용해서 일을 하는 사람이 아니다. 대부분의 리더들은 해머나 톱, 중장비는 물론이고 심지어 컴퓨터조차 이용하지 않고 일을 하는 사람들이다.
 
리더십의 핵심은(리더가 사용하고 있는 시간의 98%는) 의사 소통이다.

모든 경영 관행을 마스터하기 위해서는 리더가 대부분의 시간을 보내는 분야, 즉 말을 정확하게 구사하는 요령을 익히는 훈련을 할 필요가 있다.

리더가 가지고 있어야 할 필수적인 도구는 컴퓨터가 아니라 사전이다.

사전은 사명에 대하여 다양한 정의를 하고 있다. 여기서 말하는 사명이란 “목적, 존재의 이유”이다. 반대로 비전은 “우리가 창조하고자 하는 미래의 그림이나 이미지”이다.

가치는 사명을 추구해 가는 과정에서 어떻게 의도하는 바를 달성해 나갈 것인가를 분명히 밝혀 놓은 것이다. 역설적으로 들릴지 모르지만, 사명이 진정으로 직원들에게 동기를 부여하고 있다면, 그것은 결코 달성될 수 없는 사명이다.

사명은 지향 점을 보여 주는 것이지 체크 리스트가 아니다. 방향을 정의해 주는 것이지 목적지를 정의하는 것이 아니다. 직원들에게 함께 일하는 이유와 사회에 공헌하는 방법을 알려 주는 것이 사명이다. 사명감이 없으면, 직원들은 의도하는 결과 가운데 어느 것이 더 중요한 지를 알 수 없게 된다.

그러나 사명서를 가지고 있다는 것과 진정으로 사명에 바탕을 둔다는 것은 엄청난 차이가 있다. 사명에 바탕을 둔다는 것은 기업에서 이루어지고 있는 중요한 의사결정이 사명(존재의 이유)이라는 거울에 비추어 이루어진다는 것을 의미한다. 또한 사명은 인간 사회의 포부와 동질성을 표현하는 것이기 때문에 사명을 분명히 하는 것이 직원 모두의 일로 여긴다는 의미가 내포되어 있다.

이와는 반대로, 대부분의 사명서는 극히 소수의 사람들에게만 의미가 있고, 직원 공동체 사회에는 전혀 의미를 주지 못하는 좋은 아이디어들로 포장되어 있는 경우가 많다.

대부분의 조직에서는 사명에 바탕을 두고 의사 결정을 하지 않는다. 다시 말해서, 대부분의 조직에서는 사명에 충실하기 위하여 일을 하는 것이 아니라 힘에 충성하기 위하여 일을 한다.

이것이 바로 조직이 사명에 바탕을 두는 조직이 되기 어려운 이유를 푸는 실마리가 된다. 사명에 바탕을 둔다는 것은 힘과 권위의 핵심에 다가선다는 것을 의미한다. 이것은 아주 급진적인 사상이다. 지위가 권위의 원천이 아니라, 조직의 합법적인 권위의 원천은 그 조직을 지배하는 아이디어라는 것이다.“모든 진리는 자명하다”는 점을 기억하라. 진정으로 민주적인 지배 시스템의 핵심은 투표가 아니다.

궁극적으로 힘은 아이디어에서 오는 것이지 사람에게서 오는 것이 아니다. 진정으로 사명에 바탕을 두는 조직이 되기 위해서는 대부분의 조직과는 반대로 보스보다 아이디어를 중요시해야 한다.

사명에 바탕을 두는 조직, 가치에 바탕을 두는 조직을 만들기 위해서는 모든 사람들의 행동 표준을 높게 설정할 필요가 있다. 사명은 기본적으로 추상적인 성격을 지니고 있다. 사명에 바탕을 두고 의사결정을 하기보다는 숫자, 습관, 검증되지 않은 감정에 바탕을 두고 의사결정을 하는 것이 훨씬 쉽다. 사명에 바탕을 둔 조직을 만들기 위해서는 모든 직원들이 연속적인 사고를 해야 한다. 그렇게 되었을 때 일이 제대로 된다.
  
◇ 결과를 정의하라

혁신의 두 번째 조건은 결과를 정의하는 것인데, 이것은 사명에 바탕을 둔 조직을 만드는 것보다는 여러 측면에서 실행이 용이하다. 경영자는 천성적으로 실용주의적인 성향을 가지고 있어서 궁극적으로 항상 결과에 관심을 가지고, 이유보다는 방법을 찾는 데 골몰하는 사람들이다. 이처럼 단기적인 목표에 치중한 나머지, 보다 크고 장기적인 목적 의식이 소홀해 질 위험이 있다. 여기에 또 다시 언어가 문제된다. 결국, 우리가 추구하고자 하는 미래의 이미지 즉, 비전이 경영자가 의도하는 결과와 동의어로 여겨지게 된다.

따라서 비전은 추상적인 개념이 아니라 실제적인 도구가 된다. 비전은 장기적일 수도 있고 중기적일 수도 있다. 복수의 비전이 공존할 수도 있어서 직원들이 추구하는 다양한 양상을 포괄할 수도 있고, 다양한 시간대를 포함할 수도 있다. 비전을 가지고 있지 못한 경영자는 그가 달성하고자 하는 미래 즉, 비전을 객관적으로 평가할 수 있는 척도를 가지지 못한다. 비록 사명이 기초적인 것이기는 하지만, 사명만으로는 우리가 일을 제대로 하고 있는지를 평가하는 것은 어렵다.

따라서 “우리가 추구하고자 하는 미래의 이미지”를 명확하게 정의하는 것이 중요하다. 결과를 지향하는 리더들은 사명과 비전을 동시에 가지고 있어야 한다. 아주 실질적인 이유 때문에 목적이 없는 결과는 무의미하다. 왜냐하면 사명이 있어야 열정이 생기고 장기 여행에 필요한 인내심이 생기기 때문이다. 비전은 열정을 유발시키는데, 인내력이 뒷받침되지 않은 열정 때문에 결국에는 실패하고 마는 벤처 기업들이 많다.

사명과 비전을 분명히 정의하는 것은, 정신적으로는 물론이고 일상적인 조직 운영에 있어서도 반드시 필요하다. 사명은 일종의 나침반으로서의 역할을 할뿐만 아니라, 조직에 장기 및 단기 목표간에 생길 수 있는 불가피한 긴장에 균형을 취하도록 해 주는 장기적인 목적이다.

비전은 사명을 의미 있는 의도된 결과로 변환시켜서 시간, 에너지, 자원을 할당하는 기준이 된다. 비전을 분명히 제시함으로써 직원들에게 조직의 사명감을 깊이 심어 줄 수 있다. 비전이 분명하게 되면, 직원들의 열정이 창의적인 일을 하는 방향으로 자연스럽게 흘러가게 된다.

비전과 사명이 있어야 인간의 뿌리 깊은 욕구를 충족시킬 수 있다. 모든 인간은 기본적으로 목적, 즉 존재의 이유를 가지고 있기 때문이다.
사 람들은 대부분 우리가 사고, 얻고, 팔고하는 것을 넘어서는 보다 중요한 것이 있다는 신념을 가지고 산다. 모든 위대한 일에는 항상 열정이 그 바탕에 깔려 있는데, 뭔가 다른 사람과는 다르게, 그리고 사회에 영향을 끼치면서 살고자 하는 뿌리 깊은 갈망 때문에 열정이 생긴다. 열정은 무엇을 얻고자 하는 데서 생기는 것이 아니라 무엇인가 사회에 공헌하고자 하는 욕구 때문에 생긴다.
 
 ◇ 사명과 비전을 동시에

그런데, 곰곰이 생각해 보면 이러한 아이디어는 오늘날 사회에서 아주 급진적인 생각이라고 할 수 있다. 수익성 맹신주의 즉, 인간은 물질적인 부를 획득하기 위하여 일한다는 사고는 오늘날 사회를 구성하는 기본 원리이다. 따라서 진정한 혁신 훈련은 기존의 역학관계를 위협할 뿐만 아니라 우리의 문화적 규범과 정면으로 배치된다.

예를 들어, “사람들은 그들이 평가 받는 대로 행동한다”는 말을 생각해 보자. 많은 사람들의 머리 속에 가지고 있는 경영의 개념은 기업이 원하는 대로 직원들이 행동할 수 있는 올바른 인센티브와 보상 체계를 가지는 만드는 것이다.

W. Edwards Deming이 분명히 말한 바와 같이, 우리가 현재 가지고 있는 경영 시스템은 거의 전적으로 외부적인 모티베이션에 초점을 두고 있다. 사람들 마음속에서 스스로 우러나오는 내재적인 모티베이션에 대해서는 거의 관심을 두지 않고 있다. 바로 이런 이유 때문에 Dening은 “오늘날의 경영 시스템은 인간을 파괴하고 있다”라고 설파하고 있는 것이다.

우리가 인간을 마치 아메바처럼 보상 받는 대로 행동한다는 견해를 가지고 있지 않다면, 보상 시스템을 설계하는 데 그렇게 많은 시간을 보낼 이유가 없지 않는가?

과연 최고 경영자들이 Deming의 말처럼 “즐겁게 일하기” 위해 직장을 찾는다고 생각하고 있는지를 사람들에게 한번 물어 보라! 즐겁게 일을 하는 것이 바로 내재적 모티베이션이다.

오늘날의 경영자는 공급이 부족한 상황에 있다고 가정되고 있다. 즐겁게 일을 하는 것은 목적에 대하여 진실한 마음가짐을 가지는 데에서 비롯된다. 즐겁게 일을 하는 것은 우리가 번영하는데 필요한 열정, 인내, 끈기의 원천이다.

그러나 리더가 그러한 열정을 살릴 수 있는 환경을 조성해 주지 않는다면, 그러한 심오한 열정과 관련된 결과를 정의할 수 없다. 비록 특별히 원칙 중심적이고 가치 중심적인 조직이 일부 존재하고는 있지만 대부분의 조직들은 조직 냉소주의에 빠져 있다. 이러한 조직 냉소주의는 조직에 대한 실망에서 비롯된다. 좌절에 빠진 이상주의자들이 조직 냉소주의의 불을 지피는 사람들이다.

경영자가 높은 이상을 지지하거나 보다 나은 세계에 대한 공헌을 외치더라도 대부분의 직원들은 머리만 굴리면서 눈치를 본다. 이러한 반응은 기대의 좌절에 따른 산물이며, 대부분의 조직들이 혁신에 실패하는 이유이기도 하다. 열정은 일을 추진하는 강력한 동인이지만, 그것이 좌절되면 아주 위험한 결과를 초래하게 된다.

◇ 결과를 평가하라

혁신의 세 번째 차원은 평가이다. 우리는 우리가 가지고 있는 부족한 자원을 얼마나 최적적으로 활용하고 있는지에 대해 꾸준히 측정해야 한다.

평가는 두 가지 요소 즉, 측정과 해석으로 구성되어 있다. 문제는 해석을 하기 위해서는 이해, 참가, 물리적 발현이 필요하다는 점이다. 활동에 대한 통계적 측정치가 실망스러운 경우도 있을 것이다. 그러나, 그 활동을 면밀하게 분석해 본다면 직원들이 소속감을 가지고 학습에 열중하고 있다는 점을 발견할 수도 있을 것이다. 혁신을 위한 돌파의 직전에 있다는 것을 알 수도 있을 것이다. 평가가 불완전하게 되면 학습을 오히려 파괴할 수도 있다. 측정치에 대한 이해가 전제되어 있지 않으면 오히려 측정치에 대한 해석의 잘못으로 잘못된 길로 인도할 수 있을 것이다.

결과를 평가한 후에는 일이 기대대로 이루어지지 않은 것에 대해서는 기꺼이 포기하지 않으면 안 된다. 포기가 오히려 혁신을 촉진하는 경우가 흔히 있다. 포기를 하여 깨끗이 청소를 함으로써 오히려 새로운 것을 시도할 수 있는 기반을 조성할 수 있다. 이것이 아주 간단한 얘기로 들릴 지 모르지만, 제대로 되지 않고 있는 일을 깨끗이 포기하는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니다. 수년 동안 해 온 일을 중단하거나 동료로부터 신뢰를 상실하고 있는 사람을 면직시키는 것이 쉬운 일은 아니다.

포기를 실행하기 위해서 가장 먼저 취할 수 있는 조치는 개방적인 문화 즉, 직원이면 누구나 최고 경영자에게 “일이 제대로 되지 않고 있습니다”라고 솔직하게 말을 할 수 있는 환경을 만들어야 한다.

직원들이 가지고 있는 생각을 아무런 거리낌없이 표현할 수 있는 문화를 만드는 것은 거대한 도전이다. 당신이 참가한 회의 가운데 진정으로 회의다운 회의였다고 생각하는 회의는 얼마나 되는가? 직원들이 솔직하게 개방적으로 얘기해도 괜찮다고 생각하고 솔직하게 자기의 의견을 말하고 나면 소위 힘있는 사람들은 그러한 의견을 무시하는 경향이 있다.

예를 들어 신참 판매 담당대리가 지금 일이 제대로 되지 않고 있다고 최고 경영자에게 말을 했을 때, 그러한 불미스러운 얘기를 막기 위해서 얼마나 재빠르게 대응하고 있는지를 우리는 흔히 보고 있지 않는가?

개방성의 정도를 재는 방법은 간단하다. 조직의 나쁜 뉴스가 조직의 최고 경영자에게 전달되는 속도를 보면 된다. 좋은 뉴스는 빛의 속도보다 더 빠르게 조직의 상층부에 전달된다. 그러나 실패는 부정한다. 혁신의 과정은 실패의 과정임에도 불구하고 실수를 용납하지 않는다.

혁신은 연속적인 학습의 과정이다. 혁신이 활성화되기 위해서는 사명에 비추어 실험하고 평가하고 반성을 하고, 결과를 확인하고 또 실험을 해야 한다. 그러나 우리는 지금까지 실패를 회피하는 나아가서 진정한 학습을 회피하는 훈련을 줄곧 받아 왔다.

직원들이 답을 가지고 있지 않은 질문을 할 때, 진정한 호기심이 발동한다. 그러나 이러한 상황은 극히 드물게 일어난다. 공적이 우수하고 승부사 기질이 있는 사람이 승진하는 경우가 많다. 그러나 문제는 별로 아는 것이 없는 사람이 강력하고 인상 깊은 결과를 달성했다는 이유로 최고의 리더로 부상한다는 점이다. 조직은 분명히, 결과가 좋은 사람을 선호한다.

그러나 최고 경영자가 갖추어야 할 리더십 가운데 가장 중요한 것은, 이전까지 의문을 가져 본 적이 없는 것에 대해 의문을 제기하는 능력, 지시하거나 옹호하는 것이 아니라 의문을 제기하는 능력이다. 불행하게도 대부분의 경영자들은 기존의 의견을 옹호하는 데에는 능숙하지만 질문을 하고 탐구하는 능력은 부족하다.

지속적인 평가가 없으면 학습은 결코 이루어지지 않는다. 평가는 반드시 학습자가 직접 하도록 해야 하고, 평가의 목적은 학습을 하는 것 즉, 사람을 평가하기 위하여 평가를 하는 것이 아니라 의도한 결과를 산출하는 능력을 제고하는 데 초점을 두는 것이 중요하다.

◇ 습관에서 훈련으로

사명, 비전, 평가가 한데 어우러졌을 때 비로소 학습조직이 만들어진다. 이것이 학습조직을 이끌어 가는 리더십의 핵심이다. 이러한 도구들을 함께 활용함으로써 직원들이 승진에 관심을 가지지 않고 미래를 만들어 가도록 유도할 수 있다.

피터 드럭커는 혁신은“훈련(discipline)”이라는 점을 분명 간파하고 있다. 훈련은 라틴어의 “displina”에 뿌리를 두고 있는데 “displina”는 “배운다”는 의미이다.

많은 사람들이 재능을 가지고 있지만, 진정한 학습을 위해서는 훈련이 필수적으로 요구된다. 훈련은 몰입, 연습, 열정, 인내, 끈기를 통해서 우리의 잠재력을 끌어내는 과정이다.

혁신의 훈련은 다양한 영역, 특히 예술과 자연과학 분야에서 실천되고 있다. 혁신을 효과적으로 실천하기 위해서는 공통의 목적을 가지고 있으면서 그 특성은 다양한 개인들이 서로 격의 없는 대화를 나눌 수 있는 사회에서만 가능하다.

조직이 활력이 있어야 혁신이 가능하다. 과학은 치밀한 협력의 산물이다. 기업에서도 진정한 혁신은 협력의 산물이다. 많은 신제품이 개발되고 있지만 그것은 고객의 협력이 있을 때 비로소 가능하다.

혁신의 훈련을 완성하기 위해서는 조직이 함께 일해야 하고, 조직 구성원들간에 서로 배우는 문화가 조성되어 있어야 한다. 새로운 것을 만들어 내기 위해서는 직원들이 불만을 심도 있게 경험하는 기간이 반드시 필요하다. 이러한 변화가 가져오는 위협과 불확실성에 대응하기 위해서는 어느 한 사람의 힘으로는 불가능하고 구성원 모두의 협력이 필요하다.

□ 모순 경영 (Cindy & Bill Adams)

(Cindy Adams는Utah주 Salt Lake에 있는Maxcomm Associates의 사장이고 Bill Adams는 부사장이다.)

우리는 모순을 한 동전의 양면처럼 생각한다. 만약 동전이 한 면만 가지고 있다면, 동전은‘전체’이거나‘완전’하지 않을 것이다. 그러나 모순 안에 살면서 모순을 이해하는 것이 하나의 도전인 것처럼 우리가 동시에 양면을 본다는 것은 어려운 것이다.
 
Richard Farson은 라는 그의 저서에서“우리는 절대적이고 일차원적인 논리의 피조물이 되었다. 사물은‘선’이거나‘악’이요,‘진실’이거나‘거짓’이며 동시에 둘 다는 될 수 없다. 우리는 사물은 그 자체(自體)이면서 동시에 반대의 것이 될 수 없다고 교육받았다.”고 말한다. 그러나, 그는 우리 모두는 “반대의 공존(共存), 즉 더 적은 것이 더 많은 것이고, 삶은 곧 죽음이라는 것을 언젠가는 결국은 인정하게 된다”고 말한다.
 
잠시동안 신약성서에 나오는 그리스도의 가르침을 숙고해 보자. 예를 들어, ‘너희 중 최고인 자가 너희의 하인이 될 것이다’또는 ‘자신의 생명을 구하는 자는 잃을 것이요, 자신의 생명을 잃는 자는 찾을 것이다’겉으로만 볼 때 이런 가르침은 앞뒤가 맞지 않는 것처럼 보인다.
 
대부 분의 리더들은 합리적이고 논리적으로 생각하는 핵심 능력을 가지고 있다. 그러나, 비록 비합리적인 것처럼 보일지라도, 그것은 모순이 조화를 이루기도 한다는 것을 보여준다. 만약 우리가 모순이 ‘우주의 법칙’의 일부라는 것을 안다면, 즉 우주는 선과 악, 빛과 어두움, 눈에 보이는 것과 보이지 않는 것, 논리와 직관 등 서로 상반되는 것으로 이루어져 있다는 것을 안다면, 모순은 우리가 안다고 생각하는 것을 깊이 재검토하고, 현실에 대한 인식을 바꾸도록 우리를 초대한다는 것을 알아야 한다.

만약 우리가 인식의 틀을 바꾸고 우리의 이해력을 확장시킨다면, 터무니없고 양립할 수 없는 모순들이 새로운 시각을 입증하는 보완적인 진리처럼 보일 것이다.
 
모순을 실생활에 적용한다면, 우리의 운영방식을 바꿀 수 있을 것이다. 즉, 명령과 통제를 토대로 하는 기능 중심의 내부 지향적인 방식에서, 팀을 토대로 하는 프로세서 중심의 결과 지향적인 방식으로 변할 수 있을 것이다.
 
◇ 3개의 모순들
 
새로운 세계에서 효과적으로 항해하기 위해서 리더들은 다음 세 가지 모순의 힘을 잘 이해하여야 한다.
 
1. 당신이 팀제로 옮아가는 바로 그때가 더 큰 리더십을 필요로 하는 시기이다. 우리는 팀 전환의 성공과 실패를 보아 왔다. 명백한 차이는 리더십에 있다. 사람들이 팀 중심의 환경으로 이전하고 더 많은 임파워먼트를 부여받기를 원하는 그때야말로 기존 리더는 뒤로 물러나서 다른 사람들이 선도하도록 허용할 적기라고 생각하는 것이 좋다.  팀을 자율체제로 완전히 전환했더라도, 상급 리더들은 팀이 효과적으로 운영되고 탁월한 결과를 창출할 수 있도록 행동해야 하고, 영향력을 행사해야 하며 일관성이 있어야 한다.
 
리 더들은 전형적으로 사람들이 책임감 있게 행동하고 자신 없이도 운영해 나가기를 열망한다. 역설적이겠지만, ‘리더 없는 운영’은 그들의 시각을 넓혀 주고 성취 가능성을 높이기 위하여 간섭하고 교육시키며 참여시키는 때를 아는 강력한 리더를 필요로 한다.
 
2. 팀의 결정이 리더십의 결정을 대신해야만 하는 것은 아니다. CEO와 고위 경영진은 그들이 좋은 의도를 가지고 추진하는 일－팀 운영 방식을 바꾸고 의사결정 방식을 바꾸는－때문에 자신들을 지금의 위치로 오르게 한 재능 자체를 희생하고 마는 일이 종종 있다.
 
많은 CEO와 고위 리더들은 전형적으로 미래를 준비하고, 회사를 성공으로 이끌며 경쟁력을 갖추도록 하는 의사결정능력을 본질적으로 갖고 있다. 다른 사람들을 참여시키는 것은 필요하지만, 그것이 CEO가 만들어야 하는 회사의 정체성(identity)에 관한 중요한 의사결정을 대체할 수는 없다. 

비록 팀이 처음에는 이 비전을 받아들이지 못한다 할지라도 CEO는 기업의 정체성 및 회사의 미래를 확보하는 분야에 관한 것이라면 몇 가지 의사 결정권은 그들 몫으로 남겨 놓아야 한다. CEO가 모든 결정을 내릴 필요는 없다. 이와 같은 의사결정의 모순을 받아들이지 않는다면, 회사는 CEO가 펼쳐야 할 능력을 약화시킬지도 모른다.
 
우리는 이러한 현상을 ‘노아 요인’이라고 부른다. 곧 거대한 홍수가 일어날 것이라는 직관적인 섬광을 받은 직후의 노아를 상상해 보아라. 노아는 어느 누구의 마음도 상하고 싶지 않았고, 그 공동체를 이끄는 사람처럼 보이기도 원치 않았다고 상상하라. 대신에 회의를 소집하여 다음과 같이 질문한다.
 
“우리가 한번도 본 적이 없는 거대한 방주를 만들고, 그 안에 각 동물 한 쌍씩을 넣는 것에 대하여 어떻게 생각합니까? 나는 곧 홍수가 날 것을 확실하게 느끼고 있습니다.” 그 공동체는 분명히 그의 제안을 거절할 수 있었다. CEO들은 노아식의 의사결정 문제들을 갖고 있다. 

3. 효과적인 지도자가 모든 것을 완벽하게 갖추고 있지는 않다. 강자에 대한 우리의 인식은 무엇을 해야 하는지 알고, 높은 자부심을 소유하며, 어떤 일이든지 관장하고, 스스로를 관리하는 완벽한 자이다. 아이러니컬하게도 지도는 위에 언급한 어떤 특징과도 별 관계가 없다. 현대의 리더십은 통제를 바탕으로 하는 것이 아니고, 사람들과의 효율적인 관계를 만들고 유지하는 것이다. 통제에 의존하는 지도자들은 경쟁에서 뒤떨어질 것이다.
 
효과적인 리더들은 때때로 통제를 풀어주거나 혹은 자신이 정답을 가지고 있지는 않으며 모든 것을 알고 있지도 않다는 것을 보여 주는 취약의 순간을 경험하고자 한다.
 
리더가 동전의 양면이 있다는 것을 인식하고 있을 때, 모순들은 기대하지 못한 결과를 이끌어 내는 강력한 도구가 될 수 있다. 역설적으로, 지도자는 어떤 상황을 알기 위해서는 밖으로 나가야 하며 동시에 그 안에 있어야 한다.  

□ 未來 經營者의 要件 (Super Leadership)

자기 밑에 뛰어난 인재가 없다고 말하는 관리자는 무능한 관리자이다. 성공적인 관리자가 되기 위해서는 평범한 사람을 인재로 키울 수 있는 능력이 있어야 하며, 이것이 바로 수퍼 리더십의 요체이다.

우리의 조직구성원들은 매일 바쁘게 움직이고 있다. 그럼에도 불구하고 기업의 성과는 나아지지 않는다. 왜 그럴까? 전략이 문제인가? 조직이 문제인가? 이제는 보다 근본적으로 우리의 위치를 재점검하고 나아가야 할 방향을 다시 설정해야 할 때가 된 것 같다.

◇ 기업의 기본사명

먼저 기업이 근본적으로 달성해야 할 기본사명에 대해 생각해 보자. 기업은 개인이 혼자 힘으로 해결할 수 없는 경제적 활동들을 여러 사람이 모여 효과적으로 수행하기 위해 만들어졌다. 물론 현대사회에서 기업이 차지하는 비중이 크기 때문에 여러 가지 사회적 책임을 져야하는 위치에 와 있지만 기업이 가장 중요하게 생각해야 하는 사명은 역시 경제적 풍요를 창출하는 것이다.

이러한 경제적 풍요는 어떻게 창출되는가?  먼저 기업은 사회의 여러 다른 구성원들로부터 제반 자원을 받아들인다. 이렇게 기업 내에 흡수된 자원들은 기업구성원들의 노력에 의해 가치가 부가되고, 이것이 다시 사회로 제품이나 서비스의 형태로 환원된다.

이 과정에서 기업은 이익을 얻고 사회는 경제적 풍요를 얻는다. 이때 기업이 환경으로부터 받아들이는 자원에는 크게 물적 자원과 정보자원이 있을 수 있으며, 이러한 제반자원의 가치를 증대시키는 역할은 기계·설비와 인간이 담당하게 된다.
과거 산업사회에서는 물적 자원과 기계·설비 등 눈에 보이는 요소들이 가치증대에 중추적 역할을 담당했었고, 현대사회에서는 정보를 중심으로 한 인간의 가치증대 역할이 경쟁에서의 핵심이 되고 있는 것이다.

물적 자원이나 기계·설비는 자금만 있으면 똑같이 구비할 수 있다. 그러나 동일한 기계·설비, 동일한 원·부재료를 가지고 사업을 하는 기업이라 하더라도 그 기업이 창출하는 가치에는 커다란 차이가 있을 수 있다. 우리기업들이 기계가 낙후되어 또는 원재료가 나빠서 선진기업들과의 경쟁에서 어려움을 겪는 것만은 아닌 것이다. 바로 눈에 보이지 않는 자산을 창출할 수 있는 조직구성원들의 역량이 결정적인 차이를 가져오는 근본원인인 것이다.

`열정의 프랙탈`을 만들자 ‥ 한국은 어떻게 일어설 것인가

모든 사람들이 올해는 정말 중요한 해라고 얘기합니다.

대통령 선거가 있기 때문입니다.

굳이 이런 믿음을 틀렸다고 할 수는 없겠지요.

대통령은 기본적으로 한 나라가 나아가야 할 방향과 흐름을 디자인할 수 있는 자리니까요.

하지만 한 번의 선거로 국가의 운명이 뒤바뀔 수 있다고 생각하지는 않습니다.

지금 우리나라는 그 어느 때보다 탄탄한 경제력과 성숙된 시민의식을 보유하고 있습니다.

양쪽의 극단을 수용하는 문화적 역량도 갖고 있습니다.

우리에게 2007년이 의미가 있다면 저열한 정략이 판치는 대선이 아니라 '1987-1997-2007년'을 10년 단위로 잇는 역사의식 속에서일 것입니다.

한국의 오늘은 지난 20년 동안 두 번의 10년을 연결해 도달한 곳입니다.

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물론 세계에서 가장 빠른 속도로 산업화를 완성한 토대 위에서였습니다.

'1987년 체제'는 '6·10 항쟁'으로 대변되는 민주화운동이 하나의 변곡에 닿은 시기입니다.

대립과 갈등의 노사관계로 인해 주요 사업장들이 엄청난 시련을 겪기도 했지만 말입니다.

'1997년 체제'는 전대미문의 외환위기로 경제 전반에 강요된 구조조정의 시기였습니다.

영미식 자본주의 시스템이 속속 도입되고 그 와중에 수많은 은행과 기업들이 문을 닫았습니다.

물론 정치적으로는 여당에서 야당으로 수평적 정권 교체가 일어남으로써 민주화에 대한 대내외의 신뢰를 얻는 소득이 있었지요.

시민단체가 국정에 참여하는 다원적 국가 지배구조도 경험해 봤습니다.

하지만 돌이켜보면 모든 것을 삼켜버릴 것 같았던 외환위기도 그리 길지 않았습니다.

많은 기업들이 파도에 쓸려간 것은 안타깝지만 자동차 전자 반도체 철강 기계 조선 석유화학 등 7대 제조업은 여전히 건재합니다.

젊은이들이 이공계를 기피한다고 아우성이지만 한 해에 공대 졸업자를 5만명 이상 배출하는 나라는 전 세계에 미국과 한국뿐입니다.

또 늘 교육정책이 문제라고 하지만,우리 사회에는 글로벌 지향의 진취적 젊은이들이 넘쳐납니다.

어린 골프선수들은 최경주 박세리가 닦아 놓은 '실크로드'를 따라 해외 그린을 점령했고 우리 연예인들은 아시아에서 가장 역량 있는 엔터테이너의 길을 걷고 있습니다.

물론 그 반대의 얘기들도 얼마든지 끄집어낼 수 있습니다.

비판 저널리즘에 입각해 한국사회의 문제점들을 조목조목 열거할 수도 있습니다.


하지만 '2007년 체제'는 긍정과 낙관의 토대 위에서 설계하고 싶습니다.

우리가 가진 자산들의 가치를 함부로 폄하하지 않았으면 합니다.

조금 모자라고 미덥지 않더라도 긍정의 힘을 믿고 싶습니다.


우리는 2002년월드컵에서 고작 500여명으로 출발했던 '붉은 악마'가 700만명까지 늘어나는 것을 목격한 바 있습니다.

열정의 무수한 복제와 확산이 '기적'을 낳은 것이지요.

이런 현상을 자연과학에서는 '프랙탈(fractal) 현상'이라고 얘기합니다.

'자기 유사성과 순환성'을 특징으로 하는 이 현상은 따지고보면 모든 개발도상국들이 부러워하는 우리의 경제구조에도 그대로 드러나 있습니다.

김종석 한국경제연구원장은 "젊은 골프선수들이 박세리를 '롤 모델'로 삼고 있는 것처럼 우리나라의 많은 기업들도 '정주영''이병철''김우중'을 모델로 삼아 뛰고 있다"고 설명합니다.

선도적 기업가정신이 자기복제의 확산효과를 통해 엄청난 에너지를 내고 있다는 얘기입니다.

사실 반도체 후발주자인 옛 현대그룹이 삼성전자를 따라잡겠다는 욕심을 내지 않았더라면 오늘날 하이닉스반도체는 존재하지 않았을 겁니다.

그리하여 '2007 체제'를 준비하는 첫 번째 아젠다는 '열정의 프랙탈'입니다.

새로운 것이 아니라 우리가 그동안 잘해오던 것입니다.

미래는 늘상 불투명하고 심연에 가라앉아 있는 것이지만 단지 그 이유로 우리의 생각과 행동을 미룰 수는 없습니다.

모방을 하라는 게 아닙니다.

열정을 나누고 서로 확인하며 같이 손을 잡자는 겁니다.

1965년 우리나라의 랭킹 1위 기업은 동명목재(1980년 도산)였습니다.

매출은 24억3000만원이었지요.

지금 1위 기업인 삼성전자는 지난해 80조원이 넘는 매출을 국내외에서 거둬들였습니다.

42년 전 동명목재의 3만배가 넘는 규모지요.

1969년 이 회사를 차렸던 이병철 삼성 회장은 이런 기적을 미리 알았을까요?

<특별취재팀>


[ 용어풀이 ]

◆프랙탈=자연 속에 존재하는 자기 유사성의 특징을 일컫는 말이다.

일정 기간의 날씨 패턴은 긴 주기의 날씨 패턴과 닮았다.

고사리 이파리를 들여다보면 같은 모양의 구조가 무수히 모여있다는 사실을 알 수 있다.

이처럼 어느 부분을 잘라도 전체와 닮았으면서 끝없이 반복되는 성질을 지닌 것이 프랙탈이다.