The 7 habits of highly effective people(이하 '7habits')을 읽은것은 대학교 4학년때(2002년)가 아닌듯 싶다. 대학 선배가 교수님이 읽던 책을 읽고 나한테 추천해줬었는데 '소중한것부터 먼저하라' 와 같은 것이 그때는 가장 가슴에 와닿았었다. 내가 대학 선후배들과 개인 성과 관리라는 주제에 맞추어 다시 공부를 하고, 나 또한 개인 performance가 상당히 떨어져 있다는 생각아래 공부를 다시 시작했다.

2007년말에 다시 읽은 7habits은 그 동안 내가 고민하던 것들에 대한 많은 답을 가지고 있음에 놀라울 뿐이었다. 나는 그 동안 세상엔 변하지 않는 원칙(principles)이 있다는 것을 계속 주장해 왔으며, 가끔 이런 말로 친구랑 언쟁도 하고 그랬다. 대부분의 사람들은 원칙(principles)을 부정하거나 원칙이 있음을 인정하면서도 정작 인정해야할 원칙앞에서는다양성(diversity)이라는 개념같은 것으로 희석시킬려고 한다. 하지만 세상엔 변하지 않는 원칙이 있으며 이러한 원칙을 지키지 않고서는 올바른 삶을 살수가 없다. 대학교 4학년때 고민없이 읽을때는 이러한 내용보다는 실제 시간을 어떻게 관리하고 대인관계는 어떻게 늘려나가고에 더욱 관심이 갔던게 사실이다. 하지만 5년이 지난 지금 이 책을 다시 읽었을 때는 '내면으로부터 시작하라'라는 처음 부분이 너무나 감명 깊었다.

내면으로부터 시작하라(INSIDE-OUT)

사람들은 효과적이며 기술적인것을 좋아한다. 이는 적은 노력으로 빠른 결과를 바라는 인간의 이기적인 심리때문이다. 하지만 물리학에 중력의 법칙이 있듯이 인간세계에서도 현실적이고 논란의 여지가 없는 자연의 법칙을 거스를순 없다. 씨를 뿌리고 거름을 주고 잘 기르지 않는한 추수란 없는것과 같다. 성격윤리(Personality ethics)와 성품윤리(Character ethics)는 바로 이러한 것을 말하며 이것은 서로 동등한 수준의 것이 아니라 Character ethics은 personality ethics을 포함하는 것으로 보는게 타당하다. 즉 종속관계(subordinate relationship)라는 것이다.

개인의 성과, 대인관계 모두 테크니컬한 방법으로는 절대 근본적으로 바꿀수 없다.

남의 말을 들어 주기 위해서 한타임 쉬고 말하라
우선순위를 정하고 일을 시작하라.. 등은 테크니컬한 얘기다.

내가 남의 말을 들어주는 척만 한다면 그것은 진정으로 듣는 것이 아니다.
공감적 경청이 필요한데 그러기 위해서는 상대방의 패러다임과 그를 존중하는 마음이 기반으로 깔려 있어야 한다. 그렇지 않고서는 상대방은 바로 당신이 듣는 척만 한다는 것을 눈치챌 것이며 이는 결코 효과적이라고 볼 수 없다.

우선순위를 정하고 일을 시작하는 것 또한 마찬가지이다. 우선순위란 개인이 바라보는 패러다임과 원칙과 성품에 기초하고 있다. 만약 이러한 성품과 원칙, 패러다임이 잘못되어있다면 이는 소중하지도 않은 것을 소중하다고 생각하고 열심히 하는 결과만 초래한다.

이렇듯 내가 효과적인 사람이 되기위해서는 이러한 원칙 중심적이며 올바른 패러다임을 가지고 있어야 하는 것이다.

우리는 매일 영어를 잘하기 위해서 하루에 영어 기사를 읽던지 리스닝을 한다. 매일 운동을 한시간씩 한다.
하지만 왜 좋은 성품을 가지기 위해서는 노력하지 않는가?

테크니컬한것도 중요하지만 정작 중요한 것은 이러한 본질이다.
씨뿌리는 것을 거부하고 추수만 하려고 하는 것은 참으로도 넌센스다.

매일 이러한 성품을 갈고 닦고 자신만의 원칙과 올바른 패러다임을 갖추기 위해서 하루 1시간 명상(meditation)을 한다던지 성경을 읽는다던지, 영감(inspiration)을 불러 일으키는 좋은 음악을 듣는다던지, 아니면 나의 role model인 분과 대화를 한다던지...등의 과정이 필요하다

앞으로 여러번에 걸쳐서 7habits을 정리할까 한다

1. 일은 스스로 만드는 것이지 주어지는 것이 아니다.

2. 먼저 선수를 쳐라. 수동적으로 하지 마라.

3. 큰일을 해라. 작은 일은 자신을 작게 만든다.

4. 어려운 일을 목표로 삼아라. 그래야 발전이 있다.

5. 일단 시작하면 놓지 마라. 완수할 때까지 죽어도 놓아선 안 된다.

6. 주위 사람을 이끌어라. 이끄는 것과 끌려가는 것은 하늘과 땅 차이다.

7. 계획을 세워라. 장기 계획을 세우면 인내와 지혜, 노력과 희망이 생긴다.

8. 자신을 가져라. 자신이 없으면 박력과 끈기, 깊이가 모두 사라진다.

9. 늘 깨어 있는 머리로 다방면에 신경 쓰고 한 치의 틈도 보이지 마라.

10. 마찰을 두려워 말라. 마찰은 진보의 어머니이며 적극성의 비료다.

     마찰을 두려워하면 비굴하고 미련한 사람이 된다.

8. 시간을 관리하는 방법

효과적인 지식근로자는...
 
첫번째, 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 데서 출발한다
두번째, 그 다음에 시간을 관리하는데, 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다.
마지막으로 그렇게 해서 얻어진 활용 가능한 시간을 가능한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다

이를 간단히 요약하면...
시간을 기록한다
시간을 관리한다
시간을 통합한다

시간을 낭비하게 만드는 것

불필요한 회의, 모임, 회식, 전화, 이메일 체크 등
최소 요구 수준 이하의 시간을 퉁힙하는 것은 아예 시간을 하나도 투입하지 않은 것보다 더 나쁘다
결국 아무것도 달성하지 못하고 다시 시작하지 않으면 안 되기 때문이다.
그러므로 목표를 달성하기 위해선 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다

1) 실제 사용 시간을 기록한다
   - 본인이 사용한 시간을 기록하고 정기적으로 살펴본다
   - 그렇다면 많은 시간들이 쓸데 없는 일에 낭비하면서 흘려보내고 있는 사실을 알게된다

2) 시간을 지속적으로 관리하고 시간 낭비 요인을 제거한다

아래와 같은 질문을 던져서 시간을 관리해야 한다

질문 1. 이 일을 시작하지 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?(쓸데없는 일을 하고 있지 않나?)
   - 만약 이 질문에 '아무 문제 없다'라면 당장 그 일을 그만둔다
   - 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 NO라고 말해야 한다

질문 2. 내 시간운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?(위임이 가능한 일인가?)

질문 3. 내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?(남의 시간을 빼앗고 있지는 않은가?)

주기적으로 발생하는 위기는 절차화 시켜서 문제를 해결하는데 반복적으로 들어가는 시간 낭비를 예방해야한다

절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 것을 의미한다

3) 자유 재량 시간을 통합한다

기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶어야 한다

예) 일주일에 하루는 입에서 일을 한다
     회의, 토론은 월, 금에 하고 나머지 근무일의 오전은 중요한 일에 연속적으로 몰두한다 등

마감일을 필히 정해서 일이 진행되도록 해야한다. 마감일을 지키지 못한다는 것은 시간을 효율적으로 사용하지 못하고 있다는 시그널이다

• 만약 이 질문에 '아무 문제 없다'라면 당장 그 일을 그만둔다
• 아무런 공헌도 하지 않을 활동에 NO라고 말해야 한다

2. 내 시간운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?

3. 내가 하는 일 가운데 당신의 목표를 달성하는 데 아무런 도움도 되지 않으면서 당신의 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?

프로페셔널의 조건 중 '중요한 것에 집중하라'에서 처럼 시간 관리 나 원칙 관점이 아닌 심리적 관점에서는...

집중하지 못하는 이유는 지금 내가 하고 있는 일이 지금 해야되는 일인가?에 의심을 하기 때문이다. 이를 극복하기 위해서는 일의 중요함을 따져서 우선순위를 명확히 해야하며, 정해진 우선 순위에 해당하는 일을 진행할 때 절대 의심하지 않아야 한다.

우선순위를 정하고 명확히하고 의심하지 않기 위해서는 본인의 원칙이 확고해야하며 이러한 원칙들에 기반하여 목표가 설정되고 우선순위가 메겨졌을 때 내가 확신을 가질 수 있게 된다.

그리고 목적한 바를 이룰때까지 절대 일을 끊어서는 안된다

피터드러커는 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러일으키는 지적오만(intellectual arrogance)를 바로 잡는데 피드백 분석을 사용하라고 권한다

여기서 지적 오만은 특정 분야의 지식이 높은 사람들이 다른 분야의 지식을 경멸하면서 발생한다고 설명해주고 있다.

나는 지적 오만을 단순히 전문분야를 가진 사람이 어렵게 이야기를 현학적으로 풀어가려고 한다거나 본인의 전문분야 이외의 것을 무시한다는 것보다 더 많은 범위를 포괄하고 있다고 말하고 싶다

단순히 말해 우리는 정말 뛰어난 전문분야가 있지 않아도 이러한 지적 오만에 빠져있다.

많이 배운 사람일 수록..
머리가 좋은 사람일 수록..
논리적으로 다른 사람의 의견을 잘 반박하는 능력을 가질 수록..주로 이러한 사람들이 이러한 지적 오만에 빠지기가 쉽다

나를 포함하여 평범한 일반 사람들은 매우 귀중한 지혜 또는 지식을 정리한 내용을 보면서 "아 이미 다 아는 얘기가 아냐" 라고 오해를 한다

테크니컬한 방법으로 잘못된 성품을 치유할 순 없다
개인의 목표와 비전은 명확할 수록 좋다. 아니 명확해야만 한다
시간을 효율적으로 사용하기 위해서는 기록하고 관리하고, 통합해야한다
중요한것부터 우선해라
MECE적 사고 방식을 가지고 문제를 잘개 쪼갠 후 겹치지 않게 한다
가설로 시작하여 이 가설을 검증하는 연역법을 사용한다
머리로 생각하고, 가슴으로 판단한다
내가 가진것에 감사하고 베푸는 마음을 가져야 한다 등등

중요한 얘기를 할라치면 모두 다 아는 얘기로 치부한다
하지만 당연한것과 같은 이야기들이 정말 내가 알고있다고 자신있게 말할 수 있을까?

알고 있다 라는 사전적 의미는 "생각이나 감정 따위를 마음속에 가지다." 이다
마음속에 가지는 것만 가지고는 세상과 나를 변화시킬 수 없다.
지식근로자의 보고서는 이를 참조하여 행동화 되고 이것이 부가가치를 생산해줬을 때 그 의미를 다한 것이다
내가 안다고 자부하는 것 또한 마찬가지다. 내가 안다고 말할 수 있는것은 반사적 또는 무의식적으로 그렇게 행동하고 가치를 생산하고 있을 때이다. 그래서 난  이 '안다'라는 의미를 좀 다르게 바꿔 썼으면 좋겠다

안다라는 의미
무엇을 생각하거나 행동하는데 내가 반사적으로 또는 무의식 적으로 자연스럽게 행동으로 나타나 지는것

그동안 많은 것들을 알고 있다는 지적오만에 빠져 있었다
답안지를 보고 있으면서 마치 내가 다 알고 있다는 우는 이제 그만 범하고 싶다

10. 효과적인 의사결정 방법

효과적인 사람은 한번에 지나치게 많은 의사결정을 하려고 하지 않는다.

그들은 중요한 문제를 결정하는데 집중한다

단순한 문제 해결이 아닌 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다

주어진 상황에서 변하지 않는 것이 무엇인지 파악한다

의사결정이 무엇에 관한 것인지, 그리고 그것이 해결해야 하는 실질적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다

기교보다는 영향을 미치기 원하며, 단순한 영리함 보다는 건전한 분별력을 원한다

1)       문제의 종류를 파악해라

이것은 일반적인 문제인가? 예외 적인 문제인가?

이것은 자주 발생하는 기본적 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 하는 특수한 문제인가?

일반적인 문제는 원칙에 따라 해결

예외적인 문제는 개별 대응, 그리고 원칙을 세움

의사결정 유형 네가지

첫째, 개별적인 사건은 단순히 하나의 증후이며 사실은 일반적인 문제

Ex)파이프라인의 물이 새는 문제. 땜질을 계속 하지 않으려면 계속 발생되는 문제를 해결해야 함

둘째, 어떤 특정 조직에는 특수한 문제이지만 실제로는 일반적인 문제

Ex) M&A를 당한 기업은 특수한 문제지만 일반적으로 M&A는 늘 일어나는 일

다른 곳을 참조하여 처리가능

셋째, 진정 예외적인 일

Ex) 정전사태, 임산부용 진정제

넷째, 새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 알려주는 초기의 예외적인 징후

Ex) 정전사태-예외적이지만 근본적 예방책이 없으면 반복되는 일

2)       의사결정의 목표를 만족시키는 경계조건을 명확히 해라

그 의사 결정을 통해서 성취하고자 하는 확실한 명세서를 만들어야 한다

의사결정을 통해서 도달하고자 하는 목표가 무엇인가?

그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가?

그것이 만족시키고자 하는 조건은 무엇인가?

3)       무엇이 올바른 것인가에서 출발한다

타협을 해야 한다는 이유 때문에, 우리는 무엇이 수락 가능한가에 집중하면 안되고, 정말 옳은 답은 무엇인가를 먼저 고민해야 한다

4)       의사 결정을 행동으로 전환하라

의사결정의 초기 과정에서부터 행동 계획을 짜 넣지 않으면 효과적인 의사 결정을 내릴 수가 없다

이 결정을 알아야 할 사람이 누구인가? 누가 그것을 해야 하는가? 그 행동을 하게 하기 위한 행동은 무엇인가?

5)       피드백을 의사 결정과정에 포함시켜라

의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 활동 결과를 지속적으로 비교해야 한다

견해가 의사결정의 출발점이다

사실에서 의사결정을 시작하는 것은 말이 안된다. 견해가 없으면 사실도 없다. 이는 맥킨지의 사고법과 동일하다. 견해=가정, 가정에서 출발하여 그 가정이 맞는지 틀린지를 검증하는 단계로 가야한다

효과적인 의사결정은 사실에 대한 합의가 아니라 공통의 이해와 대립적인 의견들 그리고 엇비슷한 대안들에 대한 진지한 검토를 통해서 도달하게 된다

가설의 타당성 검증을 위해 우리가 알아야 하는 것은?

몇 가지 대안이 있어야 비로서 진정 무엇이 문제가 되는지를 올바르게 판단할 수 있다

검토를 계속 여러 번 할 필요가 없다

한번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가?

9. 중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법은 집중하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다

바쁘면서 별다른 성과를 내지 못하는 이유

첫째, 그것에 필요한 시간을 과소평가한다

둘째, 급히 서두른다

셋째, 여러 가지 일을 동시에 추진하려고 한다

노력을 집중하기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것

우리가 아직도 이 일을 시행하지 않고 있다면, 지금이라도 이 일에 착수해야 하는가? 만약 이 대답에 무조건 예스가 아니라면 이 일을 당장 중단하고 다른 생산적인 일에 시간을 투자해야 한다

새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다

먼저 우선 순위를 정하라

우선순위를 결정하는 것이 어려운 것이 아니다. 2차 순위-즉, 지금 당장 하지 않아도 될 과업을 결정하고 그것을 지키는 것이 어렵다

우선 순위를 결정하는 용기

우선 순위와 2차 순위를 결정하는데 있어 중요한 것은 이성적 분석이 아니라 용기이다

과거가 아닌 미래를 판단 기준으로 선택하라

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

자신의 독자적인 방향을 선택하라

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 하나의 과업 이외에 집중하지 않는다

집중-진정 의미 있는 것은 무엇인가? 그리고 먼저 해야 할 것은 무엇인가라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사결정을 하는 용기

4. 어떻게 성과를 올릴 것인가?

목표달성능력은 지식과 재능이라는 자원으로부터 더 많은 그리고 더 좋은 결과를 얻게 해주는 하나의 수단이다.

지식근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다

지적 통찰력은 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다

목표 달성 능력(effectiveness) : 효과적인 유효성

목표 달성 능력이란 단순히 어떠한 것을 진행했다는 것이 중요한 것이 아니라 그것이 어떠한 가치를 생산해 내고 목적한 효과를 발휘하게 하는 것을 말한다

지식근로자가 창출해 내는 생산물은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 아무리 대한 지식이라 해도 그것이 실제 작업 활동과 행위에 적용되지 않는다면 무의미한 데이터에 지나지 않는다

지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 잇는 일인지를 판단하는 기준이다

지식근로자는 자신의 목표를 달성하는데 있어 중요한 사람들에게 접근할 수 있어야 한다

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다

실행 능력은 하나의 습관이다

5. 공헌할 목표에 초점을 맞춰라

성과를 올리는 사람은 공헌에 초점을 맞춘다. 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표달성에 가장 중요한 열쇠이다

오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다

좋은 인간관계의 비결

자신의 일과 다른 사람과의 관계에서 공헌에 초점을 맞춰야 한다. 이로서 이들의 관계는 생산적이 된다.

어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가?

1.       목표와 비전

2.       신이 보고 있다는 생각을 하는 것

3.       지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식하는 것

4.       자신이 달성한 성과에 대해 검토하는 것

5.       사전 기록 및 사후 검토를 습관화 하는 것

6.       상사가 자신에게 큰 도전 과제를 안겨주었다

MBA 신인 시절의 난 40 경기 동안 벤치만 지켰어.
     코트에 나가 뛴 시간은 0분.      

모두들 날 0점짜리 선수라 생각했지만,

난 사람들이 내 재능을 몰라봤을 뿐이라고 생각했어.
주저앉아 비참해지는 대신

난 연습하고, 또 연습했지.

아무도 니 능력을 믿어주지 않을 때,

그땐 니가 너 자신을 믿어야해.
 그들이 틀렸다는 걸 증명하는 일이,

그땐 내게 농구보다 중요했던 거 같아.
내 등번호가 '0'번인 건

매일매일 코트에서 나를 증명해 보여야 한다는 걸

일깨워주기 때문이야

불가능 그것은 아무것도 아니다

한 다국적 기업의 ‘전략적 계획’의 재정의 사례

우리의 과업이 무엇인가? 라는 질문을 통해서 다국적 기업이 ‘전략적 계획’이 무엇인지를 재정의한 사례이다.

45명의 훌륭한 인재로 구성된 이 회사의 기획팀은 여러 해에 걸쳐서 전략적 시나리오를 세부 사항에 이르기까지 신중하고 정밀하게 작성했다. 누구나 그 시나리오가 최상의 작품으로서 모든 사람을 고무시킬 수 있는 보고서라는 점을 인정하였다. 그러나 막상 기업을 운영하는 데 있어서의 효과는 매우 적었다. 새로 부임한 최고경영자가 다음과 같이 질문했다 “전략적 계획을 수립하는 목적이 무엇인가? 즉 과업이 무엇인가? 스스로 내린 대답은 “그것은 미래를 예측하는 일이 아니다. 그것은 우리 사업의 방향과 목표를 설정하며, 목표를 달성하기 위한 전략을 제공하는 일이다.” 였다. 결국 전략적 계획을 짜는 일은 다시 시작되었다. 새로운 작업은 4년간이나 계속되었고, 처음에는 여러 번 실책을 범하기도 했다. 그러나 오늘날에는 똑같이 45명으로 구성된 기획팀이 회사 내의 각 사업부들을 위하여 다음 세가지 질문들을 하면서 일을 하고 있다. “시장의 주도권을 유지하기 위해서는 시장 점유율이 몇 퍼센트여야 하는가? 필요한 시장 점유율을 확보하기 위해서는 어떤 혁신적인 성과를 필요로 하는가? 자본 비용을 보상하기 위해 필요한 최소 수익률은 얼마인가? 그러고 나서 기획팀의 팀원들은 각 사업부의 경영진과 함께 경제적 조건들에 관한 상이한 가정하에서 목표들을 달성하기 위한 전략을 수립한다. 이렇게 해서 수립된 계획들은 종전의 것들보다 훨씬 더 단순하고 훨씬 덜 과장된 한편, 그다지 세련되지는 않았다. 그러나 그 계획들은 각 사업부와 경영진에게 실제로 나아가야 할 길을 안내해 주는 ‘비행계획서’로서의 역할을 했다

- 피터드러커의 ‘프로페셔널의 조건’ 中에서 -

우리는 흔히 전략기획업무를 매우 똑똑한 사람들이 현란한 분석툴을 가지고 매우 복잡하고 풀기 어려운 수많은 변수들을 가져다 놓고 보통사람들은 감히 풀 엄두도 내지 못하는 10차 방정식과 같은 난제를 푸는 작업이라고 생각한다. 하지만 이는 큰 오산이다. 이러한 전략기획에 대한 접근이 회사에 필요한 전략이 나오는 것을 방해하고 나아가 많은 전략기획 담당자들이 필요 없는 fancy하고 세련된 보고서를 만드느라 시간을 낭비하게 된다.

먼저 전략은 매우 쉬워야 한다.

복잡하고 어려운 전략도 필요하겠지만 대부분의 그러한 전략들은 의도대로 실행되기도 전에 실무자의 머릿속에서 잊혀지고 만다. 지식근로자의 궁극적인 목적은 지식근로자가 생산해낸 plan을 누군가가 활용하고 action화 되어 실제 기업에 부가가치를 생산해냈을 때다. 가능하다면 무조건 심플하고 누가 봐도 명확할 때 세워진 전략은 실행될 가능성이 높으며 의도된 데로 액션이 일어날 확률이 높다.

두 번째로 이를 실행할 실무자들의 동의나 참여를 통해서 만들어져야 한다.

전략기획 업무는 전략기획 업무 담당자들이 책상에서 혼자 진행할 수 있는 작업이 아니다. 실무자들의 의지와 실무자들의 의사가 반영되지 않는 전략은 실행되기가 상당히 어려울 때가 있다. 이중 회사가 특정한 목표를 가지고 실무자들을 리드해야 할 때도 있으나 그러한 경우는 예외로 두자. 어느 사업에 집중해야 하는가? 이 사업은 집중할 것인가? 유지만 할 것인가? 축소할 것인가? 매출 포트폴리오는 어떻게 가져갈 것인가? 이러한 매출 비율을 유지하기 위해서 각 사업부별로 어떠한 전략을 가져가야 할 것인가? 신규고객을 늘려야 하는가? 마케팅 비용을 더 지불해서 브랜드 인지도를 높여야 하는가? 인력을 늘려서 대응 수준을 높여야 하는가? 등등은 실무자들의 동의에 기반해서 진행될 수 있는 것이다. 마치 전략기획이 모든 권한을 가진 양 행동하기 시작하면 실무자들의 회사에 대한 신뢰는 떨어지게 되며 실무자들이 일하는데 동기부여에 많은 시간과 노력을 할애해야 하는 부작용이 뒤따른다

회사 전략의 부재하다는 주요 경영층의 지시에 따라 약 80장 정도의 전략을 수립했다. 많은 내부 분석과 외부환경 분석, 그리고 전략을 유추해내기 위한 여러 분석툴과 과정들.. 하지만 이를 보고하거나 발표할 때 전략의 부재를 문제 삼던 대부분의 경영층들이 두꺼운 전략 보고서를 보며 머리 아파 하고 이를 귀담아 들으려 하지 않았다. 반응은 대체로 두 분류였다

이미 다 아는 것 아냐..

아 머리 아퍼. 이 많은 분량의 전략 보고서를 일일이 다 봐야 돼?

물론 경영층을 위한 A4 10장 분량의 요약본도 있었다. 하지만 이런 보고 끝에 얻어진 건 실무자가 머릿속에 있는걸 어렵게 문서화 했다는 것 말고는 회사에 어떠한 가치도 생산해 내주지 못했다. 심지어 그걸 읽으려는 실무자도 없었으며, 작성한 나조차도 그걸 보는 경우가 드물었다.

회사의 중요한 전략일수록 간략하고 요점만 간단히 들어가 있어야 하며 분량은 심지어 A4 3장으로도 충분하다고 본다. 문제는 분량이 아니라 얼마나 회사의 현상황에 맞는 핵심 전략이 들어있느냐다. 좋은 예시가 있어 나중에 올려볼까 한다.

Paul Potts – Time to say goodbye (Con Te partiro)

Quando sono solo

혼자일 때면

Sogno all’orizzonte

수평선을 꿈꾸며

E mancan le parole

침묵에 잠깁니다

Si lo so che non c’e luce

그래요. 알아요 빛이 없다는 것을

In una stanza quando manca il sole

방안에 태양이 없을 때면

Se non ci sei tu con me, con me

만약 당신이 나와 함게 있지 않다면, 나와 함께

Su le finestre

창가에

Mostra a tutti il mio cuore

나의 마음을 모두에게 보여줄게요

Che hai accesso

당신이 켜놓은

Chiudi dentro me

내 안에 가두세요

La luce che

그 빛

Hai incontrato per strada

당신이 거리에서 만났던

Time to say goodbye

안녕이라 말해야 할 시간

Paesi che non ho mai

내가 한번 보았고

Veduto e vissuto con te

당신과 함께 살았던 나라

Adesso si li vivro

지금부터 나는 거기서 살렵니다

Con te partiro

당신과 함께 떠나렵니다

Su navi per mari

바다를 항해하는 배들을 타고

Che io lo so

내가 아는

No no non esistono piu

아니, 아니, 더 이상 존재하지 않는다는 것을

Con te io li vivro

당신과 함께 거기서 살렵니다

Quando sei lontana

당신이 멀리 있을 때면

Sogno all’orizzonte

수평선을 꿈꾸며

E mancan le parole

침묵에 잠깁니다

E io si lo so

그래요 나는 알아요

Che sei con me con me

그대가 나와 함께 있다는 것을, 나와 함께

Tu mia luna tu sei qui con me

그대, 나의 달, 당신은 여기에 나와 함께 있습니다.

Con me con me con me

나와 함께 나와 함께 나와 함께

Time to say goodbye

안녕이라 말해야 할 시간

Paesi che non ho mai

내가 한번 보았고

Veduto e vissuto con te

당신과 함께 살았던 나라

Adesso si li vivro

지금부터 나는 거기서 살렵니다

Con te partiro

당신과 함께 떠나렵니다

Su navi per mari

배를 타고 바다를 향하서

Che io lo so

내가 아는

No no non esistono piu

아니, 아니, 더 이상 존재하지 않았다는 것을

Con te io li vivro

당신과 함께 살렵니다

Con te partiro

당신과 함께 떠나렵니다

Su navi per mari

배를 타고 바다를 향해서

Che io lo so

내가 아는

No no non esistono piu

아니, 아니, 더 이상 존재하지 않는 다는 것을

Con te io li vivro

당신과 함께 거기서 살렵니다

Con te partiro

당신과 함께 떠나렵니다

Io con te

당신과 함께

http://blog.naver.com/baramjun?Redirect=Log&logNo=60007991248

요즘 읽고 있는 피터드러커의 '프로페셔널의 조건'이라는 책의 요약문이다
요약문이라고 하기엔 좀 길지만 일부러 내용이 길게 정리된 링크를 골랐다
80살 이상 사시면서 압축해놓은 경험을 이이상 더 압축하면 곤란할것 같다는 생각이 들어서다. 개인적으론 요약문이 아닌 원문을 읽어보라고 권하고 싶다

하지만 시간이 없으신 분은 요약문이라도 꼭 읽기를 추천한다
피터드러커 형님께서 지식근로자가 갖추어야 할 덕목에 대해서 잘 정리해 놓으셨다
대부분이 지식근로자인 이때에 여기서 빗겨갈수 있는 사람은 많지 않으리라 본다

이런 내용을 단 일주일 간 하루 한두시간의 여유시간과 12,000원을 투자해서 알수있다는 것은 너무 황송한 일이다

세계 최고의 컨설팅 회사 중 하나인 맥킨지 컨설팅의 일하는 방식을 설명한 책, "The McKinsey Way"의 첫 번째 파트인, 비즈니스 문제점에 관한 매킨지식 사고방식(The McKinsey way of thinking about business problems) 내용을 정리해 보았습니다. 사업을 하면서 부딪히게 되는 문제점들을 어떻게 풀어 나가는지에 관해 많은 힌트를 주는 책입니다.

맥킨지는 세계 최고의 컨설팅 회사 중 하나입니다. 우리 나라 정부가 몇 년 전 맥킨지에 국가 전체의 전략에 관해 컨설팅을 의뢰했다는 것에서 드러나 듯 맥킨지의 공신력과 실력은 정평이 나있습니다. 미국 MBA 과정 졸업생들이 맥킨지를 선망하는 이유도 맥킨지 특유의 사고방식과 일처리 방식을 배울 기회를 가져볼 수 있기 때문이기도 하겠지만, 세계 최고 수준의 기업, 조직들의 문제를 현장에서 접하고 해결해 볼 수 있기 때문입니다.

   이 글에서 살펴볼 "The McKinsey Way"의 파트 1은 크게 3개의

   작은 챕터로 나눠져 있습니다.

   그리고 파트 1을 이루는 각 챕터의 제목은 다음과 같습니다.

   

   ① Building the solution

   ② Developing an approach

   ③ 80/20 and other rules to live by

   맥킨지는 "3"을 매직넘버로 생각합니다.

   무엇이든 세 가지로 정리하는 것이 원칙입니다.

 "3"이라는 제한 속에서 어떤 것을 정리해 나가면 핵심만 간결하게 요약됩니다.

"1 Page Proposal"(1장짜리 기획서)처럼, "3"이나 "1장"이라는 분량의 제한을 엄격하게 지킴으로써 문제점의 진정한 핵심으로 보다 쉽게 접근할 수 있습니다.

해결책 구축 (Building the solution)

해결책 구축은 크게 세가지를 지키며 진행합니다.

① Fact-based

② Rigidly structured

③ Hypothesis-driven

해결책 구축의 첫 단계는 역시 정확한 현실 인식입니다. 책에는 이렇게 써 놓았습니다.

" Don't fear the facts."

'사실'은 외면한다고 덮어지지 않습니다. 하지만 사실을 있는 그대로 받아 들이는 것은 매우 두렵습니다. 컨설팅 회사라는 제 3자를 회사 내부에까지 끌어 들여서 문제를 해결하는 가장 큰 이유가 객관적 사실을 있는 그대로 보기가 힘들기 때문입니다. 전임 맥킨지 매니져는 이렇게 얘기했습니다.

When you strip away a lot of the high-minded language with which McKinsey dresses up its problem-solving process, it comes down to very careful, high-quality analysis of the components of the problem combined with an aggressive attitude toward fact gathering.

맥킨지의 문제 해결 과정은, 벗겨놓고 보면 사실을 공격적으로 모으고 문제점의 구성요소를 매우 신중하고 수준높은 방식으로 분석하는 것과 다름이 없습니다. 여기서 중요한 부분은 '공격적으로 사실을 모은다.'입니다. 문제 해결에 있어서 첫 발은 있는 그대로의 팩트를 정확히 파악하려는 적극적 마음가짐입니다.

Hiding from the facts is a prescription for failure - eventually, truth will out. You must not fear the facts. Hunt for them, use them, but don't fear them.

사냥꾼이 사냥감을 쫓듯 사실을 찾아내야 합니다. 사실을 두려워 할 필요가 없습니다. 모든 해결책은 문제점 안에 있기 때문입니다.

다음으로 해결책 구축에서 중요한 것은 엄격한 구조(rigidly structured) 속에서 사고하는 것입니다.

맥킨지는 "MECE"라는 독특한 용어로 구조적 사고방식을 설명합니다.

MECE는 "Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive"의 약자입니다.

MECE("미씨" 라고 발음합니다)를 지키면 최대의 명확성과 최고의 완결성을 갖고 사고할 수 있습니다.

맥킨지식 사고 방식의 핵심 중 하나가 바로 MECE입니다.

"Mutually Exclusive"는 서로 중복되지 않는, 상호 배타적인 것을 찾아낸다는 의미입니다.

"Collectively Exhaustive"는 찾아낸 것들을 다 합치면 문제점 전체가 커버가 되어야 한다는 의미입니다. 특히 MECE의 원칙을 지키면서 가급적이면 항목 수가 세 개를 넘지 않으면 더욱 좋습니다.

각각은 분명하게 분리되어 있고 명확하면서도 문제점과 관련된 모든 이슈가 다 포함되게 3가지 핵심 항목을 찾아내는 것이 "MECE"입니다.

MECE라는 구조를 이용해서 파악한 내용과 일차적 사실의 조합으로부터 초기가설(Initial Hypothesis)을 세웁니다. 초기가설은 문제점을 구조적으로 분할하는 것에서 시작합니다.

MECE의 형태로 문제를 구조적으로 분석해 들어가면서 어떤 것이 핵심요인(key driver)인지를 파악하는 것입니다. 이렇게 파악된 핵심 요인 각각에 대해 '실행 가능한(actionable)' 행동 지침을 만들어 냅니다. 실행 가능한 것을 찾는다는 것이 중요합니다.

맥킨지 방식은 '그렇다면 지금 할 수 있는 일은 무엇인가'를 꾸준히 묻는 방식입니다.

완벽한 해결책이 아닌 현 상태에서 할 수 있는 최선의 실행 가능한 해결책을 제시합니다.

예를 들어 "우리 회사의 a제품 판매가 미흡합니다. 어떻게 매출을 늘릴 수 있을까요?" 라고 의뢰했다면 다음과 같이 MECE 프레임웍을 이용해서 초기가설을 세운 다음, 각각의 이슈에 대해 계속 MECE 방식으로 사고하며 가지를 쳐 나갑니다. 그 결과는 "issue tree"라 불리는 다음과 같은 도표입니다.

이처럼 막연히 바라보면 매우 복잡해 보이는 문제도 어떤 구조(structure)를 적용해서 분석해 들어가면 해결 가능한 작은 덩어리들로 쪼개어지면서 문제점 전체를 정확하게 파악할 수 있고 해결책도 쉽게 떠오릅니다. 그리고 'best'보다는 'better'를 찾는 태도, 즉 최선은 아닐지라도 즉시 실행가능한 사항을 찾아내야 합니다.

ø 이슈트리와 초기가설에 관한 자세한 내용은 맥킨지 식 문제 분석법: 이슈트리와 초기가설을 참고

   하세요.

이렇게 구축된 해결책 시안을 바탕으로 접근법을 생각합니다.

접근법 도출 (Developing an approach)

앞에서 만들어본 해결책 시안은 실제 현장에 그대로 적용할 수 있는 것이 아닙니다. 문제점의 특성에 따라, 회사의 특징에 따라, 기타 특수한 환경 요인에 따라 변화를 줘야 합니다. 이렇게 접근법을 만들어 가는 데 도움이 되는 내용을 살펴봅시다.

(1) 문제점이 항상 문제점인 것은 아니다

어떤 의사도 환자가 호소하는 증상이 곧 문제의 원인이라고 생각하지 않습니다. 머리가 아프다는 환자의 호소에 두통약을 바로 처방하는 의사는 없습니다. 환자의 주소(chief complaints)는 환자의 진정한 문제점으로 접근해 들어가는 단서입니다. 환자의 이야기를 경청은 하되, '증상'의 진정한 원인을 생각해야 합니다. 컨설턴트도 그렇습니다.

"매출이 줄어서 걱정입니다"는 비즈니스맨이 회사의 증상을 표현한 것입니다. 매출이 줄어든 것이 가장 큰 문제일 수도 있지만 사실은 현재 활동하고 있는 시장에 대해 부정적인 생각을 하고 있는 것일 수도 있습니다. 컨설팅을 의뢰한 사람 자신이 그 사실을 느끼고 있을 수도 있고, 느끼지 못한 채 '매출'을 증상으로 무엇인가 문제점이 있다는 것을 호소하는 것일 수 있습니다. 컨설턴트는 경청은 하되, 그것이 진짜 문제인가에 대해 재평가를 하며 일을 진행해 나가야 합니다. 항상 문제점 자체에 문제의식을 갖고 있어야 합니다.

(2) "Forces at work"

문제점의 핵심요인(key drivers)을 파악하는 데 자주 활용되는 것이 "Forces at work" 분석입니다.

현재 회사에 영향을 미치는 힘들이 어떤 것이 있고 이들이 긍정적으로 작용하는지, 부정적으로 작용하는지를 분석하는 것입니다. 회사의 공급자, 고객, 경쟁자, 잠재적 대체재에 대해 이들이 어떻게 회사에 영향을 줄 수 있는지 분석합니다. 마이클 포터의 프레임웍과 같습니다.

① 팩트를 솔루션에 끼워 맞추려 하지 말라

초기가설이 최종 해결책이 되기를 바라는 유혹을 피해야 합니다. 문제해결은 초기가설이 옳았음을 증명하는 것이 아닙니다. 초기가설이 아무리 훌륭하게 생각되고 완벽해 보이더라도, 이것이 완전히 틀릴 수 있다는 사실을 늘 염두에 두고 유연하게 사고해야 합니다.

초기가설에 집착해서 수집된 팩트마저 거기에 끼워 맞추려 해서는 안됩니다. 이런 유혹을 이겨내는 좋은 방법 중 하나는 일이 진행되어가는 중간에, 지난 1주일(1달) 동안 무엇을 알아냈는지 그리고 그것이 초기가설에 얼마나 적합한지를 정기적으로 리뷰하는 것입니다. 만약 초기가설로 설명되지 않는 현상이 발견되면 가설 자체를 의심해 볼 수도 있어야 하며, 이런 리뷰를 정기적으로 해야 합니다.

② 솔루션이 의뢰한 회사에 잘 맞는지를 확인해라

아무리 명약이라고 하더라도 그것이 환자와 맞지 않으면 소용없습니다. 위장이 나쁜 관절염 환자에게 위에 부담이 가는 탁월한 관절염 약을 처방하는 것은 환자의 병을 치료하는 데 도움이 안됩니다.

약을 꾸준히 복용할 수도 없을 뿐만 아니라 환자의 건강을 해칠 수도 있습니다. 비록 그 약이 특효약이라도 그렇습니다.

솔루션도 마찬가지입니다. 그 솔루션이 아무리 완벽하더라도 의뢰인의 회사에 적합하지 않으면 아무 소용이 없습니다. 대대적인 IT 투자로 프로세스 개선을 하는 것이 가장 좋은 해결책이라고 해서 투자 여력이 부족한 회사에게 이 안을 권고하는 것은, 그것이 유일한 해결책인 것처럼 생각되어도 틀렸습니다.

'학문적 이상'과 '현실'이 부딪히면 항상 '현실'이 이깁니다. 그리고 비즈니스는 살아있는 사람이 활동하는 공간이고, '현실적 강점'과 '현실적 약점', '현실적 한계'가 가득 차 있습니다. 컨설턴트는 반드시 의뢰인은 한계를 알아야 합니다.

③ 도저히 해결이 안 되는 문제가 생기면... 어쨌든 해결한다

초기가설을 세울 수 없을 정도로 혼돈스러운 상황일 때, 굳이 억지로 초기가설을 세우는 데 집착할 필요는 없습니다. 일단 일을 하면서 팩트를 열심히 모으고, 팩트를 바라보며 생각하다 보면 어떤 해결책이 떠오를 수도 있습니다. 그리고 일을 진행해 가는 과정에서 해결이 안 될 것 같은 거대한 장벽에 부딪히면 굳이 계속 머리를 부딪히며 상처만 입을 필요가 없습니다.

특히 컨설팅에 있어서 가장 큰 장애물은 기업 내부의 '정치'입니다. 팩트를 모으는 단계에서부터 사내 정치의 벽에 부딪혀 일이 전혀 진행되지 않을 수 있습니다. '구조조정' 계획을 세우기 위해 불러들인 낯선 이방인들에게 회사의 실제 상황을 우호적으로 말해줄 것을 기대하는 것은 무리입니다.

자신의 안위에 영향을 미칠 지도 모르는 컨설턴트에 협조적이지 않는 것은 당연합니다. 그렇게 정치의 장벽에 부딪혀 일이 한 발짝도 진행되지 않는다면 거기에 머리를 부딪혀 봐야 회사에게나 컨설턴트에게나 아무 도움이 안됩니다.

그럴 때는, 1) 문제를 재정의합니다.

회사의 문제가 사실은 x가 아니라 y라고 이야기를 해줍니다. 특히 y를 해결하면 회사에 다른 측면에서 큰 도움이 된다면 더욱 좋습니다. 해결이 안 되는 x에 매달리다가 엉망이 되어버리는 것보다는 y를 해결해서 모두에게 도움이 되는 편이 좋습니다.

2) 서서히 섬세하게 조정해 나갑니다.

이상적인 조직 개편 솔루션이 조직내 정치 때문에 임플리멘테이션하기 힘들면, 즉시 솔루션대로 구축하려 하지 말고 서서히 진행해 나갑니다. 조직이 재편되어 감에 따라 점차 원안에 가깝게 바꾸어 나갈 수 있습니다.

3) 정치를 역이용합니다.

사람은 인센티브에 반응하게 되어 있습니다. 정치적 반대에 부딪혀서 일이 진행되지 않는 것은 회사 구성원들의 개인적 이해에 심대하게 영향을 미치기 때문입니다. 그것이 극복되기 힘들 정도로 큰 것이라면 다른 인센티브를 제시하세요. 정치는 가능성의 예술입니다. 다른 방향으로 인센티브를 제시하며 타협적이라도 해결책을 내놓는 것이 이상적인 것만 고집하다가 아무 결과를 못 만들어 내는 것보다 훨씬 낫습니다.

위와 같은 방식으로 구축된 해결책은 항상 "actionable"하고 "provable"해야 합니다.

다시 강조하지만, 고객이 실천 가능한 솔루션을 제시해야지 가장 이상적인 것을 강요하는 것은 의미가 없습니다. 고객의 상황에서 즉시 실행 가능한 대안을 제시해야 합니다. 그리고 또한 결과를 확인해 볼 수 있어야 합니다. 매출 부진이 문제점이었다면 제시된 해결책대로 시행한 경우 매출 증대가 있어야 합니다.

마지막으로 비즈니스 문제점을 접근하는데 있어 참고할 만한 몇가지 법칙과 방법론입니다.

문제 해결시 유용하게 활용할 수 있는 몇 가지 법칙들

(1) 80/20 원칙

80/20 원칙은 결과의 대부분을 좌우하는 것은 아주 소수의 핵심적인 부분이라는 의미입니다.

80/20 원칙은 실증적 데이타를 바탕으로 도출되고 검증된 법칙이기 때문에 현장에서 탁월한 효과를 발휘합니다.

매출이 줄었다는 문제점에 봉착했다면 매출의 80%가 어디에서 비롯되는지를 실제 데이타를 통해 분석해 봅니다. 고객이 줄었다면 고객의 80%가 20%의 지역에서 오는 것은 아닌지 점검해 봅니다.

이런 식으로 결과에 막대한 영향을 미치는 핵심 부분을 파악해서 그 핵심을 공략할 특화된 방법을 찾는다는 것이 80/20 원칙입니다. 힘을 분산해서는 안됩니다.

ø 자세한 내용은 "80/20 원칙: 적게 투입하고 많이 거둬들일 수 있는 비밀"을 읽어보세요.

(2) 바닷물을 끓이려 들지 말라

모든 것을 다 분석하려 해서는 안됩니다. 항상 선택하고, 일에 우선순위를 매겨야 합니다.

Work smarter, not harder. There's a lot of data out there relating to your problem, and a lot of analyses you could do. Ignore most of them.

(3) 핵심요인(Key drivers)을 찾아라

문제점이 2배로 복잡해지면 그 해결 시간은 4배로 늘어납니다. Gerald M. Weinberg의 "An introduction to general systems thinking"이란 책에 나오는 얘기입니다. 문제점에 영향을 미치는 여러 요소들을 가급적 단순화해서 가장 중요한 것에 집중해야 합니다.

핵심요인을 찾겠다는 것은 우선순위를 생각한다는 의미입니다. MECE로 파악한 이슈 중 어떤 것에 가장 우선순위를 둘 지 생각하세요.

(4) 엘리베이터 테스트

해결책은 고객(투자자)에게 30 초내에 완벽하게 설명할 수 있어야 합니다. 엘리베이터를 타고 올라가는 동안 다 설명할 수 있을 정도로 요약을 해야 합니다. 헐리웃에도 비슷한 테스트가 있습니다.

제작자에게 1분 내에 시나리오를 설명해서 확 끌리는 뭔가가 있어야 흥행합니다. "1 page proposal"도 마찬가지입니다. 제한을 엄격하게 가하며 내용을 압축하고 또 압축하면 훨씬 더 핵심에 가까우면서 이해가 쉬운 어떤 것이 나옵니다.

(5) 딸 수 있는 열매부터 따라

마지막 순간에 엄청나게 멋진 무엇인가를 보여줄 생각으로 눈앞에 보이는 쉬운 성취를 외면하는 것은 매우 어리석은 행동입니다. 일단 쉽게 할 수 있는 것부터 하나씩 하다 보면 어느새 일이 쉬워지고 또 사기가 올라가며 흥미도 배가됩니다. 시험 공부나 졸업 논문, 기타 많은 일들이 마지막에 뭔가 보여주리라며 미루다가 아예 아무 것도 안되는 경우가 많습니다. 쉽게 할 수 있는 것부터 하세요. 바로 보여줄 수 있는 성과는 보여줘 가며 진행하세요. 그래야 고객의 신뢰도 얻게 됩니다.

핵심은 이것입니다. 복잡해 보이는 문제들도 일단 MECE, Forces at Work 등의 구조를 적용해서 구체적으로 분할하고, 분할한 내용을 바탕으로 80/20법칙을 비롯한 몇 가지 방법을 활용해서 해결책을 찾은 다음, 이상적이지는 않더라도 즉시 개선시킬 수 있는 행동 지침을 끌어내는 것입니다.

여러 용어가 나왔는데 그런 용어자체는 큰 의미가 없습니다. 가장 중요한 것은 문제점을 마구잡이로 접근하지 않고 항상 "structure"를 갖고 풀어 나가라는 점입니다.

문제 분석의 4단계

맥킨지의 문제 분석 기법은 크게 네 단계로 이뤄집니다.

① Framing

② Designing

③ Gathering

④ Interpreting

'Framing'은 문제의 범위가 어디까지인지 파악하고 문제를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 나누는 단계입니다. 프레이밍 단계는 초기가설(initial hypothesis)을 도출해 내는 단계입니다.

'Designing'은 초기가설이 옳은지 아닌지를 증명하기 위해서는 어떤 분석이 필요한지를 규정하는 단계입니다.

'Gathering'은 그 분석에 필요한 데이타, 즉 '팩트'를 모으는 단계입니다.

'Interpreting'은 데이타를 바탕으로 초기가설의 유효성을 판단하고 결과를 해석해서 앞으로 어떤 액션을 취해야 할 지 결정하는 단계입니다.

아주 당연해 보이는 흐름인 것 같습니다. 그렇지요? 사실은 그렇지 않습니다. 우리가 어떤 문제점에 봉착했을 때 어떤 식으로 대응하는지를 생각해 봅시다.

'Framing'을 먼저 하나요? 특히 'Framing'을 엄격한 구조를 바탕으로 치밀하게 하나요? 별로 그렇지 않습니다. 대부분, 'Gathering'에 달려 듭니다.

매출이 떨어진다는 문제가 생기면 일단 뭐가 문제인지 부문별 실적부터 점검하려고 드는 것입니다.

일차적으로 해야 할 일은 '매출 감소'라는 문제의 범위를 명확히 하고, 이를 쉽게 다룰 수 있는 작은 단위로 구조적으로 나누는 것입니다. 그리고 그 구조를 바탕으로 초기가설을 세우고 이를 확인할 팩트를 모으는 것이 순서입니다. 팩트에서 출발하는 게 아니라 가설에서 출발합니다. 즉, 귀납적으로 접근하는 게 아니라 연역적으로 접근하는 것입니다. 문제해결에 있어서 왜 그게 더 효과적인지는 계속 읽어 가면서 생각해 보세요.

Framing

이 글은, 위의 네 단계 중 첫 단계인 "Framing"과 "Designing"에 관해서 정리한 것입니다. 나머지 단계 역시 문제점 분석에서 매우 중요한 것입니다만 조금은 일반론적인 얘기이거나 기술적인 내용들이므로 생략합니다. "Framing"에 관한 내용은 '사고방식'에 관한 부분이기 때문에 상대적으로 더 중요하고 또 여러 방면으로 활용될 수 있을 것입니다.

(1) 문제점의 프레임웍화

프레이밍은 위에서 얘기한 것처럼 문제의 범위를 결정하고 초기가설을 세우는 단계입니다. 즉, 프레이밍이 끝나면 'fact-based hypothesis'가 만들어져야 합니다.

모든 문제는 엄격한 구조를 바탕으로 해결가능한 작은 단위로 나누어서 분석해야 합니다.

많은 책과 자료로 심하게 어지럽혀진 책장을 생각해 봅시다. 이것을 무작정 이리저리 밀치면서 정리하는 것은 매우 어렵습니다. 제일 먼저 해야 할 일은 책과 문서자료를 따로 분리하는 것입니다.

그 다음, 내용을 기준으로 책을 몇 개의 큰 덩어리로 구분하고, 자료도 같은 식으로 구분해야 할 것입니다. 차분하게 내용을 읽어 보며 분류할 수 있을 정도의 작은 덩어리로 나눠진 상태가 되면 이제 어렵지 않게 정리할 수 있게 될 것입니다.

프레이밍은 그처럼 혼돈상태에 질서를 부여하는 단계입니다. 프레이밍 단계를 통해서 막연한 문제점이 구체적인 이슈로 정리되고 분류되는 것입니다. 프레이밍을 할 때 자주 활용되는 툴이 로직트리(logic tree)입니다. 로직트리는 가장 큰 문제점부터 논리적 순서에 따라 작은 단위로 나누어서 분류하는 것입니다. 예를 하나 들어 봅시다.

위와 같이 '이익감소'라는 혼돈상태에 있는 문제를 엄격한 프레임웍을 바탕으로 다루기 쉬운 단위로 나누는 것이 로직트리입니다. 로직트리를 통해 문제점에 대한 포괄적인 시각을 얻을 수 있으면서 동시에 어디를 해결하는 것이 문제해결에 가장 중요한지가 훨씬 명확해집니다.

이렇게 일단 문제의 프레임웍이 완성되면 이를 바탕으로 초기가설을 세웁니다.

(2) 초기가설(Initial Hypothesis)

로직트리 등을 통해 문제의 범위와 얼개를 파악하고 난 상태에서 일단 해결책을 생각해 보는 게 초기가설입니다. 초기가설은 아직 자세한 팩트가 조사되지 않은 단계에서 세우는 것입니다.

왜 팩트를 충분히 조사하지 않은 상태에서 초기가설을 우선 세우는 것일까요?

조사해야 할 팩트와 수행할 수 있는 분석은 사실상 무한히 많습니다. 특히 비즈니스 문제점은 정답이 없는 대단히 복잡한 변수와 요소들로 가득 차 있기 때문에 팩트를 조사한 뒤에 이를 바탕으로 해결책 시안을 만든다는 식의 접근은 시간과 노력만 잡아 먹는 결과로 이어질 수 있습니다.

제한된 팩트와 약간의 직관, 그리고 브레인스토밍을 통해서 일단 초기가설을 세우고, 그 가설이 맞는지 아닌지를 증명해 줄 수 있는 팩트를 찾아 나서는 순서로 진행하는 것이 훨씬 효과적이고 효율적입니다.

초기가설을 먼저 세우고 팩트를 분석하는 게 더 효율적인 이유는, 결론을 미리 알고 과정을 찾아 가는 게 반대의 경우보다 더 쉽고 빠르기 때문입니다. 미로찾기를 할 때 시작점에서 출발하는 것보다 출구에서 시작해서 반대로 거슬러 올라가는 게 더 빠른 것과 마찬가지입니다.

그리고 분석해야 할 팩트는 너무나 많기 때문에 초기가설이 옳은지 그른지 증명한다는 목적을 염두에 두고 팩트를 조사해 나가면 우선순위가 명확해지고 불필요한 곳에서 시간낭비를 하지 않을 수 있는 것입니다.

예컨데, 위와 같은 로직트리를 보면서 '지역A의 제품b 유통판매망을 강화하는 게 이익을 늘리는 데 가장 효과적일 것이다.'와 같은 초기가설을 세울 수 있습니다. 초기가설이 꼭 최종대안과 같을 필요는 없습니다. 중요한 것은 팩트를 조사하기 전에 상당히 설득력 있는 가설을 세워야 한다는 것입니다.

초기가설이 좋은 가설인지 아닌지를 테스트하는 좋은 방법으로 QDT(Quick and Dirty Test)가 있습니다.

QDT는, '그 가설이 사실이려면 어떤 전제가 되어 있어야 하느냐'를 묻는 것입니다. 그 전제(들)에 문제가 있거나 가능성이 낮다면 그 가설은 좋은 가설이 아닙니다. 또는, 반대로, '이 가설이 틀린 것이 되게 할 요인은 무엇이 있을까'를 물을 수도 있습니다.

위에서는 '제품b가 지역A에서 잘 팔릴 수 있다는 근거는 무엇인가', '제품b가 지역A에서 잘 팔리지 않은 게 접근성이 낮아서라는 근거는 무엇일까?', '제품c가 지역A에 더 적합하지 않을까', ... 등을 물어 보는 것입니다. 아주 간단하지만 실제로 해 보면 굉장히 유용합니다.

(3) 이슈트리(Issue Tree)

초기가설이 세워졌으면 이슈트리를 만듭니다. 프레이밍 단계는 이슈트리를 완성함으로써 마무리됩니다. 이슈트리는 로직트리와 비슷한 형태인데, 문자 그대로 '이슈', 즉, 초기가설이 옳은 지 아닌 지를 판별하는 기준이 되는 이슈를 MECE 원칙에 따라 트리 형태로 정리한 것입니다. 초기가설을 이슈로 나누어서 계층적 도식화를 한 것입니다. 위의 예를 계속 들어 봅시다.

위와 같이 초기가설을 최상위의 이슈로 해서 MECE의 원칙을 지키며 하부이슈(subissues)를 계속 트리형태로 만들어 나갑니다.

위 예의 경우, 지역A에 제품b를 주로 취급하는 신규매장과 공급망을 갖추는 것이 좋겠다는 초기가설을 세웠고 여기서부터 다시 하부이슈를 또 만들어 나갑니다. 이슈트리를 만들 때 주의할 점은, 이슈란 결국 초기가설이 맞느냐 아니냐를 증명해 줄 수 있는 질문이어야 한다는 점입니다. 그 점을 염두에 두고, MECE 원칙을 지키면서 하부이슈를 만들어야 합니다.

위와 같이 한 다음, 각각에 대해 타당성과 가능성을 생각해 봅니다. 만약 두 번째 안이 가장 좋다고 판단된다면 역시 같은 방식으로 하부이슈를 더 만들어 나갑니다.

이런 방식으로 이슈트리를 만들어 나가면 초기가설이 맞는지 아닌지를 검증하기 위해 던져 보아야 할 질문들이 논리적으로 구성되며, 전체적인 그림이 그려질 뿐만 아니라, 어떤 데이타를 조사해야 할 지도 한 눈에 파악됩니다.

이슈트리가 완성되면 분석 디자인 단계로 넘어 갑니다. 이슈트리에서 제기된 이슈들의 유효성을 검증하기 위해서는 어떤 분석을 해야 하고, 언제까지 할 것이며, 누가 할 것인가, 그리고 각 분석의 최종 결과물은 어떤 형태가 될 것이며, 어떤 소스를 활용해야 하는지 등을 계획표 형태로 만들어 내는 것이 분석 디자인입니다.

(4) Designing Analysis

이슈트리에서 제기된 이슈에 대한 대답을 위한 분석을 디자인하는 것은 "Work Plan"을 만드는 것으로 귀결됩니다. 우선 최종 산물이랄 수 있는 작업계획을 보고 얘기를 진행합시다.

쉽게 이해가 됩니다. 이런 형태로 분석을 진행해서 초기가설이 맞는지 아닌지를 확인하는 것입니다. 그러면 분석을 할 때 참고할 만한 가이드라인으로 어떤 것이 있는지 간단하게 살펴 봅시다.

① 키 드라이버(Key Drivers)를 찾아라

조사해야 할 팩트는 무한합니다. 하지만 결과에 막대한 영향을 미치는 핵심요소는 소수입니다. 그 핵심요소에 대한 심층적인 분석이 중요합니다. 많은 요소에 대한 분석보다 핵심적인 요소에 집중된 분석이 훨씬 좋습니다. 무엇이 키 드라이버인지를 우선 찾으세요.

② 큰 그림을 봐라

분석의 각론에 너무 깊게 들어 가서 이것이 최종적으로 어떤 것을 위한 분석인지를 잊게 되는 경우가 있습니다. 항상 큰 그림을 염두에 두고 분석을 해야 합니다. 이 분석의 최종 결과물이 어떤 것이 될 지를 생각하면서 분석을 진행해야 합니다.

③ 너무 정확하게 하려 하지 말라

정확한 값으로 틀리는 것보다는 대략 옳은 방향으로 가는 게 수백 배 낫습니다. 분석은 '어느 방향으로 가는 것이 옳다'는 정도만 제시할 수 있으면 되는 것이지 정밀한 숫자가 중요한 게 아닙니다.

이상으로 맥킨지에서 문제점을 어떤 식으로 분석해 들어 가는지 개괄적으로 살펴 보았습니다. 어느 기업이나 다들 문제점을 분석하는 나름의 틀과 기법이 있습니다. 하지만 상대적으로 구조가 허술하거나 경영진의 직관에만 지나치게 의존하는 경우가 생각보다 많습니다. 직관도 물론 중요하지만, 맥킨지처럼 팩트 기반의 초기가설을 검증하는 형태로 문제점을 분석해 들어 가면 훨씬 더 포괄적이고도 효과적인 문제 분석 및 대응이 가능할 것입니다.

출처: http://www.emh.co.kr

+ 사실을 중시하라

" 사실은 우리가 해결책을 찾고 그것을 뒷받침하기 위한 기초자료이다. 사실을 두려워하지말라."

맥킨지의 문제해결은 사실에서 시작한다.

프로젝트가 발생한 첫날, 맥킨지의 팀원들은 문제의 본질을 잘 파악할 수 있는 충분한 사실들을 수집하기 위해 각종 자료들을 샅샅이 수집하고, 첫 회의를 준비한다. 문제해결을 위한 초기가설을 세운 후에, 맥킨지의 팀원들은 즉시 필요한 사실들을 모아(적절한 분석을 거친 후에) 가설을 검증하기 시작한다.

맥킨지에 입사하면 사실 수집과 분석은 가장 중요한 활동 중의 하나가 된다.

전에 SEM으로 일했던 한 사람의 말을 들어보자

" 맥킨지의 문제해결과정은 결국, 매우 신중하고 체계적인 분석과 자료수집을 위한 적극적인 자세로 대변됩니다."

맥킨지의 업무 방식에서 사실이 왜 그렇게도 중요한가? 거기에는 두 가지 이유가 있다.

첫째, 사실은 육감(gut instinct)의 한계를 보충한다.

대부분의 맥킨지인들은 제너럴리스트(generalist)들이다. 이들은 만물박사처럼 다양한 것에 대해 조금씩 알고 있다. 물론 경험을 쌓고 지위가 높아지면 다양한 것에 대해 많은 것을 알게 될 수도 있다. 쉬운 음식물의 재고관리 기술에 대해서는, 10년 동안 해당 회사의 유통 분야에서 일을 한 사람보다는 아는 것이 적을 것이다. 식품회사의 직원들은 육감으로 재고관리 문제의 해결책을 즉시 알아낼 수도 있다.(물론 이 경우에도 사실을 확인하는 것이 현명할 것이다). 반면에 맥킨지인들은 먼저 사실부터 수집한다.

둘째, 사실은 신뢰감을 형성한다.

맥킨지의 직원은 처음 입사할 때 (적어도 미국에서는) 대학을 최상위권으로 졸업한 뒤 2,3 년 동안 대기업에서 일을 하고, 그런 후에 명문 경영대학원에서 MBA를 받았을 것이다. 그리고 나이는 20대 중반에서 후반일 것이다. 이런 상태에서 맡은 첫 프로젝트에서 이들은 <포춘> 선정 50대 기업의 경영자에게 분석 내용을 제시해야 할지도 모른다. 이와 같은 대기업의 경영자가 풋내기 컨설턴트의 말을 무시할 수도 있다. 이들에게 신뢰감을 주려면 엄청난 양의 사실제시로 자신들의 주장을 뒷받침해야 한다. 이 점은 회사의 중견 간부가 자신의 상사에게 어떤 제안을 할 때도 마찬가지로 적용된다.

사실이 갖는 힘에도 불구하고(혹은 그것 때문에) 비즈니스를 하는 많은 사람들이 사실을 두려워한다. 이들의 두려움은 사실을 알게 될 때 자신들이나 상사들이 그것을 싫어하게 될지도 모른다는 이유 때문일 것이다. 이들은 사실을 외면하면 골치 아픈 사실이 없어진다고 생각하는지도 모른다. 그러나 현실은 그렇지가 않다. 사실을 외면하면 실패를 자초하게 된다. 결국에는 진실이 드러나기 때문이다. 사실을 겁내지 말아야 한다. 사실을 찾고 활용하되, 그것을 두려워하지는 말라.

+ 항상 'MECE'를 생각하라

" 문제의 해결을 위해 생각을 구조화하려면 혼란과 중복을 피하면서 전체를 볼 수 있어야 한다."

MECE는 ‘서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는 (mutually exclusive, collectively exhaustive)’ 것을 의미한다. 그리고 이것이 맥킨지의 문제해결과정에서 선결조건이다.

입사할 때부터 맥킨지 신입 컨설턴트들은 이 말을 귀가 따갑도록 듣는다. 맥킨지인이라면 모든 서류(내부 메모를 포함해서), 모든 제안, 모든 E-mail, 그리고 모든 음성 사서함을 MECE 원칙에 의해 처리해야 한다. 맥킨지 출신들에게 회사의 문제해결 방식 가운데 가장 기억에 남는 것이 무엇이냐고 물어 보라. 그러면 백이면 백 이렇게 대답할 것이다. "MECE, MECE, MECE."

MECE는 우리의 사고를 최대한의 명확성(따라서 최소한의 혼란)과 최대한의 완벽성으로 구조화시킨다. MECE는 문제를 구성하는 이슈(issue)들을 규정할 때 시작된다.

이슈들을 규정했다고 생각한 후에 잠시 곰곰이 생각해 보라.

각각의 이슈가 서로 구분되고 명확한 항목인가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 '서로 배타적'이다.

문제의 모든 측면들이 그 이슈들의 어느 하나(그리고 오직 하나) 밑에 들어 있는가? 다시 말해서 모든 것을 생각했는가? 그렇다면 당신의 이슈리스트는 '전체적으로 포괄적인(collectively exhaustive)'이다.

가령 당신의 팀이 미국의 제조회사 애크미 상품(Acme Widget)의 프로젝트를 맡았다고 생각해보자. 이제 당신이 해결할 문제는 '우리는 더 많은 상품을 팔아야 한다'이다. 당신의 팀은 다음과 같은 방식들로 상품 판매를 늘리고자 할지도 모른다.

• ­­우리가 소매점들에 상품을 파는 방식을 바꾼다.

• 우리가 소비자들에게 마케팅하는 방식을 개선한다.

• 우리 상품들의 단위 원가를 낮춘다.

이 목록이 다소 일반적으로 보여도 상관없다. 더 자세한 얘기는 곧 이어서 다루게 될 것이다. 중요한 것은 이 목록이 MECE하다는 점이다.

우리가 다른 항목을, 가령 '우리의 상품 생산과정을 재정비한다'라는 이슈를 추가한다고 생각해 보자. 이것이 방금 얘기한 세 가지 사항과 어떻게 들어맞는가? 이것은 틀림없이 중요한 주제이지만, 이것을 다른 것들과 함께 네 번째 사항으로 만들 수는 없다. 이것은 '단위 원가를 낮춘다' 밑에 들어가며, '유통 체계를 강화시킨다'나 '재고관리를 개선한다'와 같은 세부사항들 역시 그러하다.

왜 그런가? 왜냐하면 이 모든 것들이 제품의 단위 원가를 낮추는 방식이기 때문이다.

이중에서 어느 하나를(혹은 전부를) 위에 든 세 가지 사항과 나란히 놓는 것은 중복을 초래한다. 그러면 목록에 오르는 항목들이 서로 배타적이 될 수 없다. 중복된 요소는 작성자의 뒤섞인 사고를 나타내고 그것은 고객에게 혼란을 초래한다.

모든 항목들이 별도의 독립적인 특성을 갖는(즉, 서로 배타적인) 목록을 만든 후에는, 그 목록을 통해 문제와 관련된 모든 항목들이 포함되는지(즉, 그것이 전체적으로 포괄적인지) 확인해야 한다.

잠시 '상품 생산과정을 재정비한다'는 문제로 돌아가 보자. 당신은 이것을 단위 원가를 낮춘다' 밑에 놓았다. 이제 팀원 중 한 명이 이렇게 얘기한다. "우리는 생산과정을 통해 상품의 질을 개선하는 방식들을 생각해야 합니다."

맞는 말이다. 그렇다면 다시 재정비의 문제를 독립적인 항목으로 만들어야 하는가? 그렇지는 않다.

하지만 목록을 더 정교하게 만들어서 '단위 비용을 낮춘다' 밑에 '단위 비용을 낮추기 위해 생산과정을 재정비한다'는 세부항목을 놓고, '마케팅 하는 방식을 개선한다' 밑에 '상품의 질을 개선하기 위해 생산과정을 재정비한다'는 세부항목을 놓아야 한다. 그러면 이제 다음과 같은 목록이 나오게 된다.

• 우리가 소매점들에 상품을 파는 방식을 바꾼다.

• 우리가 소비자들에게 마케팅 하는 방식을 개선한다.

   - 상품의 질을 개선하기 위해 생산과정을 재정비한다.

• 우리 상품들의 단위 원가를 낮춘다.

   - 단위원가를 낮추기 위해 생산과정을 재정비한다.

가령 당신의 팀이 이런 항목들과 상관없는 흥미로운 아이디어를 냈다고 하자. 이럴 때는 어떻게 해야하는가? 이런 사항들을 무시할 수도 있지만, 그렇게 하는 것은 애크미 회사에 도움이 되지 않는다. 이것들은 독립적인 항목으로 만들 수도 있지만, 그렇게 하면 너무 많은 항목들을 갖게 된다.

맥킨지의 이슈 목록에는 적어도 2개 이상, 그리고 많게는 5개 이하의 주요 항목만이 있어야 한다.(물론 '3개'가 가장 좋다)

그러나 이런 난제에도 해답은 있다. 바로 '기타 사항(Other Issues)'이라는 마술의 범주이다.

당신에게 빛나는 아이디어가 떠오를 때마다 늘 '기타 사항'을 사용할 수 있다. 그렇지만 단서가 하나 있다. 이 기타 항목을 목록의 첫 단계(top-line list)에 놓는 것은 피하는 것이 좋다.(그것은 경우에 맞지 않는다) 우선 먼저 새로운 아이디어를 집어넣을 수 있도록 노력해 보라. 그래도 안 될 경우에는 기타사항을 사용해서 여전히 MECE를 유지하라.

Description of the 7-S framework of McKinsey

The 7-S framework of McKinsey is a Value Based Management (VBM) model that describes how one can holistically and effectively organize a company. Together these factors determine the way in which a corporation operates.

Shared Value

The interconnecting center of McKinsey's model is: Shared Values. What does the organization stands for and what it believes in. Central beliefs and attitudes.
Strategy

Plans for the allocation of a firms scarce resources, over time, to reach identified goals. Environment, competition, customers.
Structure

The way the organization's units relate to each other: centralized, functional divisions (top-down); decentralized (the trend in larger organizations); matrix, network, holding, etc.

System

The procedures, processes and routines that characterize how important work is to be done: financial systems; hiring, promotion and performance appraisal systems; information systems.
Staff

Numbers and types of personnel within the organization.
Style

Cultural style of the organization and how key managers behave in achieving the organization’s goals. Management Styles.
Skill

Distinctive capabilities of personnel or of the organization as a whole. Core Competences.