결론부터 말하자면
수립한 전략의 일관성을 유지하고, 변화하는 사업환경에 즉각적으로 대응하기 위해서 시나리오가 어떠한 조건들로 충족되어지고 있는지와 현재까지의 투자비와 비용 등을 추세를 지속적으로 remind해서 의사결정권자들이 의사결정을 내릴수 있도록 해야한다.
흔히 신규 사업을 하자고 했을때
공격적으로 할 것인가, follower 전략을 취할 것인가 등의 전략을 정한다
하지만 대다수가 그 때뿐 시간이 지나면 의사결정권자들은 수시로 변하는 사업환경에 따라 잘못 판단된 것처럼 보여진 전략에 대해서 책임을 묻곤 한다.
예를 들면, 어떤 시장에 '경쟁사 진입 시 동반 진입'이라는 전략을 수립했다고 하자
그런데 어느날 뉴스에 경쟁사가 해당 시장에 진입했다고 하면 의사결정권자들은 왜 이러한것을 준비하지 않고 무얼 했느냐고 닥달하기 시작한다. 회사에 전략이 부재하다느니 하면서 매우 조급해 하기 마련이다. 경쟁사 진입 시 동반 진입이라는 전략이 무색해지는것이다.
이런 상황을 예방하기 위한 조직내 커뮤니케이션이 필요하다
이러한 문제의 대부분은 아래 처럼 서로를 오해하기 마련이다
수립한 전략의 일관성을 유지하고, 변화하는 사업환경에 즉각적으로 대응하기 위해서 시나리오가 어떠한 조건들로 충족되어지고 있는지와 현재까지의 투자비와 비용 등을 추세를 지속적으로 remind해서 의사결정권자들이 의사결정을 내릴수 있도록 해야한다.
흔히 신규 사업을 하자고 했을때
공격적으로 할 것인가, follower 전략을 취할 것인가 등의 전략을 정한다
하지만 대다수가 그 때뿐 시간이 지나면 의사결정권자들은 수시로 변하는 사업환경에 따라 잘못 판단된 것처럼 보여진 전략에 대해서 책임을 묻곤 한다.
예를 들면, 어떤 시장에 '경쟁사 진입 시 동반 진입'이라는 전략을 수립했다고 하자
그런데 어느날 뉴스에 경쟁사가 해당 시장에 진입했다고 하면 의사결정권자들은 왜 이러한것을 준비하지 않고 무얼 했느냐고 닥달하기 시작한다. 회사에 전략이 부재하다느니 하면서 매우 조급해 하기 마련이다. 경쟁사 진입 시 동반 진입이라는 전략이 무색해지는것이다.
이런 상황을 예방하기 위한 조직내 커뮤니케이션이 필요하다
첫번째, 현재 시점의 전략을 명확히 한다
1) case1, case2... 등의 조건이 충족되면
2) 매출이 어느 정도 나오고
3) 우리의 전략은 시장주도형이다. 또는 추종자 형이다. 등으로 명확히 한다
이러한 전략을 수립할때는 조건을 꼭 명확하게 정의해야 한다
두번째, 해당 사업의 예상 매출과 해당 사업을 유지하거나 신규 진입하기 위해서 소요되는 비용을 추정 및 보고한다
1) 예상 매출액은 조건1, 조건2가 맞다면 이정도 이다
2) 인력은 이정도가 들어간다
3) 인프라 등의 투자비는 얼마가 들어간다
4) 토털 매출 대비 투자비가 이렇다
이미 진입 했다면 현재의 비용과 투자대비수익률(ROI)를 명확히 해준다
이는 의사결정권자들이 일관된 전략을 유지하고 전략대로 회사를 경영해줄 수 있게 하는 나침반 역할을 한다. 또한 의사결정권자들이 변화하는 상황에 맞춰 의사결정할 수 있도록 해주는 것이 중요하며, 실무자는 이러한 커뮤니케이션을 통해서 실무 의견을 의사결정권자에게 충분히 반영해야 한다
전략은 상황에 따라 수시로 변해야만 한다. 과거에 세워놓은 전략을 마치 성경에 나오는 십계명처럼 진리인양 받아들여서는 곤란하다. 하지만 상황에 따라 회사의 방향이 옳은것이 되었다가 틀린것이 되었다가 하는 것은 곤란하며, 더더욱 이것이 실무자의 오판과 태만 정도로 치부되어서도 안된다.
1) case1, case2... 등의 조건이 충족되면
2) 매출이 어느 정도 나오고
3) 우리의 전략은 시장주도형이다. 또는 추종자 형이다. 등으로 명확히 한다
이러한 전략을 수립할때는 조건을 꼭 명확하게 정의해야 한다
두번째, 해당 사업의 예상 매출과 해당 사업을 유지하거나 신규 진입하기 위해서 소요되는 비용을 추정 및 보고한다
1) 예상 매출액은 조건1, 조건2가 맞다면 이정도 이다
2) 인력은 이정도가 들어간다
3) 인프라 등의 투자비는 얼마가 들어간다
4) 토털 매출 대비 투자비가 이렇다
이미 진입 했다면 현재의 비용과 투자대비수익률(ROI)를 명확히 해준다
이는 의사결정권자들이 일관된 전략을 유지하고 전략대로 회사를 경영해줄 수 있게 하는 나침반 역할을 한다. 또한 의사결정권자들이 변화하는 상황에 맞춰 의사결정할 수 있도록 해주는 것이 중요하며, 실무자는 이러한 커뮤니케이션을 통해서 실무 의견을 의사결정권자에게 충분히 반영해야 한다
전략은 상황에 따라 수시로 변해야만 한다. 과거에 세워놓은 전략을 마치 성경에 나오는 십계명처럼 진리인양 받아들여서는 곤란하다. 하지만 상황에 따라 회사의 방향이 옳은것이 되었다가 틀린것이 되었다가 하는 것은 곤란하며, 더더욱 이것이 실무자의 오판과 태만 정도로 치부되어서도 안된다.
이러한 문제의 대부분은 아래 처럼 서로를 오해하기 마련이다
실무자 : "난 보고 했어. 도데체 몇번이나 내가 더 말해줘야 하는거야?"
의사결정권자 : "회사에 전략이 부재해. 도데체 이렇게 될 때까지 실무자들은 무얼 한거야?"
실무자들은 보고를 했으니까 기억하고 계시겠지...라고 생각하지만 의사결정권자들은 수많은 보고에 휩싸여 있기 때문에 실무자의 보고 내용을 까먹기 마련이다. 이를 꾸준히 remind 시켜주는 것은 실무자의 몫인 것이다.
의사결정권자 : "회사에 전략이 부재해. 도데체 이렇게 될 때까지 실무자들은 무얼 한거야?"
실무자들은 보고를 했으니까 기억하고 계시겠지...라고 생각하지만 의사결정권자들은 수많은 보고에 휩싸여 있기 때문에 실무자의 보고 내용을 까먹기 마련이다. 이를 꾸준히 remind 시켜주는 것은 실무자의 몫인 것이다.
